走“时装民主化”路线的快时尚品牌ZARA，与奢侈品牌相比的确有它独特的市场竞争力，依靠低价时尚服饰占领更广阔的市场。但是，在消费者心里，这些动辄几十元、几百元服饰，为什么会拥有敢于和奢侈品范思哲、LV、GUCCI这些大品牌叫板的底气?
更进一步来说，衣服卖得好的服装品牌很多，为什么只有奥特加可以登上“王者宝座”?
当你以为阿曼西奥·奥特加(Amancio Ortega)只是卖衣服，你就永远也追不上他。实际上，他是一个商业模式的整合者。
“隐 形”地产老板
奥特加其实还有一个不为太多人所知的身份——商业地产老板。
10月4日，据路透社援引消息人士报道称，Zara及其母公司Inditex集团创始人阿曼西奥·奥特加再次收购一幢西班牙物业Cepsa Tower，价格达到4.9亿欧元，约合5.5亿美元。奥特加又一次壮大了他的地产王国。
用“再次出手”就已经表明这不是奥特加第一次投资地产生意。根据研究机构Real Capital Analytics的数据，奥特加控股的投资公司Ponte Gadea SLPonte Gadea SL过去15年已经在西班牙、美国、英国、加拿大等国家投资了超过60亿美元的物业。除建立酒店等业务外，主要为Inditex集团旗下品牌提供租赁服务并收取高额租金。
早在2011年，奥特加击败著名地产商TishmanSpeyer铁狮门，以4亿欧元，约合5.21亿美元拿下马德里的地标建筑Torre Picasso毕加索大厦。帮他取胜的一大重要原因就是全现金购买，Inditex集团多年的资本积累使奥特加有足够的实力支付高额的资金来投资地产项目。当然还有赖于欧债危机，2007年的毕加索大厦估值是8.5亿欧元，金融危机过后，奥特加用低于半价捡了便宜。
此时，通过这一手段，奥特加成功地把卖服装赚来的钱转移到更稳定的市场当中，实现了盈利能力的保持和资产规模的良性提升。此举也很快见效，虽然欧债危机对西班牙打击颇大，但Inditex 集团却实现逆势增长，业绩亮眼。在2010 年前3个季度经济最疲软的时刻，集团营业额依然增长14%，达到89亿欧元。
2015年，奥特加通过其控股的投资公司Ponte Gadea SL斥资超过4亿英镑现金收购伦敦牛津街东段26-48号的物业。同年，奥特加还先后花费3.7亿美元和1.45亿美元分别购入了迈阿密海滩边的整个街区和纽约百老汇大道上最古老的铸铁大楼E.V.Haughwout Building，又将芝加哥的Esquire戏院收入囊中。
今年1月这位80岁的富豪再次出手一直青睐的伦敦地产市场，豪掷2.25亿英镑购买白金汉宫附近的Almack House，使其在伦敦所持物业总价值超过16亿英镑。2月奥特加继续斩获了韩国明洞的22层大厦，这是他首次进军亚洲房地产领域，代价达3亿欧元。在刚过去的6月，他又出价6760万美元从酒店投资公司KHP Capital Partners手中买下了位于纽约曼哈顿Murray Hill 上Park Avenue 68号的一家酒店。
几年间，奥特加的频频出手使他的地产王国不断扩张，同样奥特加也吃到了“甜果子”。由于过去两年欧洲市场商业地产价格持续上扬，目前保守估计奥特加所持的物业市值已经高达150亿美元。西班牙IESE商学院的财经教授Carles Vergara 指出奥特加的所有投资都处在中心区域，是稳定可靠的利润来源，几乎可以媲美主权基金。
仔细研究奥特加的地产战略，会发现他并不是一个真正靠炒地皮赚钱的地产商。实际上，他购买的都是最黄金地段的商业地产，相对于波动较大的时尚品牌市场，黄金地段的商业地产是稳定的现金流来源。而且，这一战略也与他的选址策略相辅相成。在西班牙国内发展阶段，Zara总能进入人流密集的黄金地段。走向全球后，Zara则不惜血本尽可能的在最黄金的地段建立商店，离大品牌越近越好。
在巴黎，Zara的商店在昂贵的巴黎歌剧院地区；在纽约，标牌被树立在第五大道666号——可能是曼哈顿卖出过的最昂贵的建筑。
在黄金地段买下商铺，物业租金更加灵活，提升了用户服务，今后运营中的的人力、物力和资金成本变得更加可控，这是主打低价产品的Zara可以和范思哲、LV、GUCCI这些大品牌并列的秘密武器之一；而黄金地段的物业又反过来为其带来了稳定的现金流，并提升了Zara的品牌形象，当消费者在明洞、百老汇、白金汉宫这样的地方看到过Zara的辉煌店面，又有谁会再把它当成低档货呢?
有趣的是，他还为竞争对手提供门店租赁。例如2015年分别斥资4亿英镑收购的伦敦Oxford Street牛津街东段26-48号的物业和斥资4亿欧元(市场估计)收购的马德里Gran Via 32号物业，均放租给英国平价时尚零售商Primark用以开设当地最大型的旗舰店。这表明奥特加已经超越了传统的竞争思维，而是在利用对产业链上下游的掌控经营一种生态。雄厚的资本、黄金的地段、知名的商户、成熟的服务汇聚到一起，将发挥出1+1>2的效力……
不一样的商业模式选择
实际上，从一个穷小子到零售业大王，再到隐形的地产富豪，奥特加的一步步成长，很大程度上都来自于他对商业模式变革的敏感。他选的变革之路不一定都是伟大的、高尚的，但肯定是最有效的。
1936年，阿曼西奥·奥特加出生在铁路工人家庭，没有接受过正规高等教育的他，13岁开始在服装店、内衣店打工。在打工过程中，他发现了时装界的“潜规则”：一件衣服从设计到制作，再到摆上商店的货架，这一过程蕴涵着巨大的利润。他梦想自己有朝一日也能从中赚到钱。因此，他开始着眼于如何跳过中间商，将产品直接卖给消费者。
创业伊始，1963 年，奥特加创建了Confecciones Goa服装厂，仿制女性晨衣(女士晨起梳洗时所穿，类似睡袍)。他模仿当时最流行的款式，并大量购进巴塞罗那出产的廉价布料，在自家客厅中生产出一件件物美价廉的睡袍，在市场上大获成功。
十年间，Confecciones Goa由三四人的家庭小作坊扩张至 500多人的大型服装厂，还拥有了自己的设计团队。
此时，奥特加发现还缺少一个零售渠道。于是，1975年，著名的Zara品牌创立。1985年，奥特加建立了Indetix集团，这是目前世界最大的服装零售集团，集团旗下拥有Zara、Massimo Dutti和Pull&Bear等著名品牌。截止到2013年年初，这家服装巨头每年生产8.4亿件成衣、在85个国家拥有5,900家店，并且以每天一家店铺的速度扩张，其中包括中国的289家店和美国的45家。
ZARA的特点是永远走在潮流的前列，目标顾客是那些很会穿衣服的时尚女性，这部分人群最喜欢跟风，对质量的要求就相对退后。奥特加坦言，ZARA是个快速时尚品牌，它不是原创者，而是应对潮流的快速反应者。与时装界惯于采用的依靠时装发布会推广品牌不同，ZARA总是先研究消费者的购买倾向，然后以迅雷不及掩耳之势推出满足其需求的时装品。
通常，流行时装品牌一年推出的产品款式是2000到4000款，而ZARA每年要推出1万多款新产品。
ZARA聘请的260多名设计师坐飞机穿梭于各种时装发布会上，去巴黎、米兰、伦敦、纽约的时装秀寻找灵感。他们还会出入各种时尚场所，把获得的最新的服装时尚信息迅速反馈回总部，然后马上会有专业的时装设计师团队分类别、款式及风格进行改版设计，重新组合成ZARA自己全新的产品主题系列。
每年，ZARA要为这种模式支付几千万欧元的侵权罚款，但奥特加并没有因此放弃，Indetix集团后来的一份报告中写道：“Zara的目的是让时装民主化。与时装特权化不同，受现代男女品位、追求和生活方式的激励，我们提供穿得起的时装。”
但是这种商业模式其实有一个更加通俗易懂的中国名字——“山寨”。
另一方面，与一般服装品牌大打广告不同，店铺是ZARA最主要的市场工具。三十多年里，ZARA一直坚持“零广告”的策略，比起把钱大把地花在媒体宣传和市场活动上，ZARA更偏向于用盈利所得开设更多的店铺。每登陆一个新的市场，ZARA都会先在大城市中心区域的最繁华路段开店，然后再把触角伸向较小的市镇，在不做任何广告的情况下让品牌影响力辐射全国。这就像一滴油在织物表面慢慢延展的过程。
在Inditex集团，这种策略被称为“油污模式”。
2006年2月，ZARA在上海选择的是南京路恒隆广场。为了开在最繁华的地带，ZARA耐心地等待了1年时间。不负众望的是开业首日，这家门店创造了日销售额80万元的纪录。
阿曼西奥·奥特加被西班牙的媒体称为“终结者”。因为他的“快速响应”模式也挑战了众人以为理所当然的全球化规则——廉价生产模式。
在全球化指引下，制造商们开始在南美洲和亚洲无序地寻找劳动力廉价的地区开设加工厂，引发了现在被“反全球化主义者”称为“低价竞争”的风潮。从玩具到服装的每一种产品的制造商都必须在诸如柬埔寨或斯里兰卡等地找到最廉价的劳动力，不然他们将在竞争对手的低价倾销面前一败涂地。
但是奥特加在低价竞争的风潮里一路走了过来，他向世人证明了市场机动力和必要的饥饿营销比廉价劳动力更为重要。他把生产基地放在附近——至今为止Indetix集团50%的产能还在西班牙、葡萄牙、摩洛哥和土耳其，衣服越是潮流，生产基地离总部越近。每当欧美时尚新品发布，Zara的设计师团队即以最快的速度修改、仿制，并在2-3周之内把这些货品——往往数目很少——送到世界各地的零售店，在听取顾客的反馈之后，总部再将受欢迎的产品或者其修改品加量发货至商店。
快速的产品更新吸引人们一次次走进ZARA连锁店。以西班牙为例，普通流行服装店的顾客平均回头率保持在每年3次，而在ZARA这一频率是每年17次。
品牌企业以快速响应的形式为消费者提供产品，由于避开了中间经销商的二次甚至多次利润环节，同样增加了销售额；而且在一定程度上避免了产品的积压，加速了周转资金的流动。
2001年到2002年间，当绝大多数亿万富翁都为互联网泡沫破裂捶胸顿足的时候，奥特加个人资产增加了25亿美元。而在七年后的全球经济危机中，奥特加又上演了新的戏法。从2009年到2013年，西班牙的国内经济一片疲软的时候，奥特加的个人财富又增加了390亿美元。2011年，在事业最辉煌的时期，奥特加宣布了自己从Inditex集团退休的消息，但随后他又成为一个更广阔战场上的操盘手。在零售业不景气的时期，他玩起了地产与商业品牌的互动，其长远的商业眼光也让很多商业大佬望尘莫及。
整 合，新的方向
当然，即使我们对奥特加的发家历史研究得再深入，也很难有机会成为下一个首富。但对于整个商业圈来说，战略家最大的价值，也许就是通过他们的眼光及行动，为我们揭示一个新的方向。
小睿发现，奥特加并不是孤例，已经有越来越多的“战略家”开始将商业地产，更确切地说，是围绕商业地产构建的本地化服务融合进自身原有的商业模式当中。
一度忽悠说不搞地产的马云已经打起了商业地产的主意。马云曾经说：“阿里巴巴的目标不是赚钱，如果为了赚钱，阿里巴巴可以拿着融资去搞房地产。”但你不能光听他说了什么，还要看他做了什么。其实在这方面，马云食言了。
。。早在2014年3月阿里就已经试水地产界，阿里以53.7亿港元对银泰进行战略投资，获得9.9%股份及总额约37.1亿元港元的可转换债券。很多人都认为是银泰委曲求全傍上了阿里。实则在地产界并没有谁傍谁这种说法，银泰没有点“姿色”怎么可能在众多阿里的“青睐者”中脱颖而出，博得阿里的欢心，他们的合作无非就是各取所需。银泰需要阿里的资金和用户，而阿里则需要银泰的“一亩三分地”让它大施拳脚，玩一玩线上线下的融合。
如果说投资银泰是试水，那么2015年1月阿里巴巴将在韩国第二大港口城市仁川建造阿里巴巴城这一举动可谓是“玩儿大了”。阿里巴巴城投资约57亿元人民币，建设规模达100万㎡的大型购物中心、酒店、物流中心等。外界认为，阿里巴巴城更像一个商业地产项目。有一种说法是，阿里巴巴介入地产界，就是要融合线上线下直接的界限，相互渗透和跨越，极有可能开出一种新模式。
毫无疑问就像当年的淘宝、支付宝，不久前的蚂蚁金服和传媒业务一样，马云已经默默地布局了一盘大棋，究竟棋局如何仍不明朗。但我们如果把马云和奥特加联系起来看，也许会有新的发现。
商业与地产开发实际上是两种不同的思维模式：地产开发是项目制，三五年一个周期，它与消费者有着强关联，却不一定需要常联系；商业是持续的，它与消费者的关系纽带不是很稳定，但很需要强关联，并能够保持持续的联系。这就使两者有了整合的空间。
当商业与地产融合在一起，不但是资源的整合，招商信息的整合，更是商业模式的整合，在这里，被商业地产自然挑选出来的消费者不再是付完款即走的买家，而是品牌形象的构建者之一，而商家也不再单一地只靠产品来渴求客户的关注，而是有了更多的文章可做——这将有可能诞生新的商业模式，它也许将形成一个生态链，让消费者、品牌商与地产商更紧密地耦合在一起。
这个世界已经与从前不大一样了，就算卖衣服，也有太多的学问。
