中国运动品行业遭遇危机已是不争的事实。本系列的第一篇已经从财务数据角度对该行业现状进行了梳理。清理库存、优化渠道结构想必会是近两年的主旋律。但在这两项工作完成之后，运动品牌们就能走出阴霾吗?我们持怀疑态度。毕竟，天变了!
经过前两年的迅速扩张，国内运动品市场已经由卖方市场转向买方市场，在这供过于求的时代，产品的销售更取决于能否及时迎合消费者。因此，更快的供应链似乎是一条光明的道路。但此路是平坦还是曲折?我们浅析一二。
改革订货制度以加速供应链
运动品上市一般分为四季，每一季产品上市周期的流程类似，但起止时间不同。以安踏为例，新品上市时间：第一季为1月初;第二季为3月底4月初;第三季为6月底7月初;第四季为9月底10月初。相应的，订货会一年举办4次，举办时间大约在每季新品推出前6个月。
订货制度的产生源于批发模式。分销商(渠道商)需要看过每季产品的样品，才能决定下单，品牌商在分销商下单后才能组织生产，生产完成再配送至终端进行销售。目前，国内市场上的运动品牌(包括耐克和阿迪达斯)都主要采用批发模式进行销售，因此订货制度会在相当长的时间里继续存在。
从左图我们可以看到，订货会及其前后环节占用了70天左右的时间。能否尽量缩短这个阶段的时间?目前来看难度不小，但一些品牌商正在做出努力：
阿迪达斯近两年都在财报中提出，要将其“三叶草”和“NEO”两个子品牌做成快时尚品牌，产品周期目标缩短至60天，并以这两个品牌的供应链整合经验为基础，大力缩短其专业运动产品(Adidas Sports Performance)的上市周期。为了提高订货会的效率，阿迪达斯正在推行虚拟订货工具(Virtual Sell-in Tool)。阿迪在财报中声称，该工具能使阿迪达斯向分销商们全面地展示所有产品样本，且分销商可以从网上下单;该工具一方面能加快产品上市的时间(节约了举办线下实体订货会的时间)，另一方面能减少样品展示的成本。阿迪预计在2013年能向全世界60%的分销商普及该系统。若分销商能坐在电脑前根据自身的销售情况随时下单或者退补单，这显然能大大缩短产品上市的周期。但采访中我们发现，这套系统并没有在中国大陆普及。
李宁在订货制度上的改变似乎更为实际。据其财报中披露，在保留原有订货模式的基础上，李宁升级了企业规划系统和市场数据分析系统，基于这两者推出了快速反应产品线和最佳SKU组合(A+)产品。李宁公司声称，通过快速反应产品线，分销商可以针对某些热销款及时补货;在对不同地区进行市场数据分析后，李宁向该地区分销商推荐订购最佳SKU组合产品，这样的产品组合更符合当地的消费习惯，使分销商的销售更为顺利。李宁计划构建一种“惯性订单+最畅销SKU补货+快速反应产品”的零售主导的订购模式。
我们认为，虽然分销形式决定了订货制度的必然性，但订货会模式是可以改变的，通过订货方式的创新以达到缩短产品周期的目的并不是不可能。订货是供应链上的一个核心环节，该环节的改变所产生的影响必然会向前后两端传导，前端是产品的设计研发，后端是生产制造。我们发现，产品的设计和生产并不能割裂来看，尤其是从缩短产品周期的角度，两者对其的影响具有一致性。
简化设计与生产以加速供应链
不知道大家有没有注意到这样一个细节：耐克和阿迪的产品近年来形式趋简，而颜色趋繁。从鞋类产品上看，样子越来越接近，面料的应用也趋同，颜色却越发丰富。以篮球鞋为例，从前不同代言明星都有一款专属球鞋，这些鞋款风格各异，应用的技术也各有不同。而现在，明星们脚下的鞋子越来越像。该现象得到了一些业内人士的认同。
我们从四个角度来解读这一现象：第一，众多款式的开发需要新技术的支撑，而在全球经济不景气的背景下，加大研发投入显然是不经济的;第二，不管是主动还是被动，消费者对技术性的追求已经由物理体验转向数字化体验，这也验证了为什么耐克和阿迪加大了数字化方面的研发力度，诸如NIKE+、NIKE Fuelband、ADIDAS miCoatch等数字化产品正在兴起;第三，在中国市场，一部分购买力较强且年龄偏大的消费者告别了篮球、足球等基本体育运动，开始涉足户外运动并由此使得户外品牌兴起，受此影响，耐克和阿迪的定位走向年轻化，色彩趋于丰富便不难理解;第四，更简约的设计使得生产难度下降，生产周期的缩短意味着供应链反应的加速。
提升材料的通用性，减少SKU复杂性，这似乎是运动品牌们的共识。一来节约生产成本，二来加快供应链的反应速度。
贯穿供应链各个环节的信息共享?难!
许多人提出，信息不畅是供应链反应迟钝的主要原因之一。我们相当赞同这个说法。运动品行业中因信息交流不畅而产生损失的例子不胜枚举。但如何让信息流畅通，这是一个宽泛的问题，我们只能尝试性地做些讨论。
就目前来看，品牌商与终端之间的信息沟通的基础设施并不算差，大部分的运动品零售店铺都有信息系统。只要品牌商愿意，零售终端的信息是可以较快地反馈的。关键在于建立一套行之有效的反馈制度和对反馈信息的分析处理能力。李宁在其2012年财报中强调了信息反馈和数据分析的重要性，并表示：集团正开始构建适应零售主导业务模式的有效供应链和物流支持系统，以提升快速反应能力。这个描述与阿迪达斯在供应链上的战略表述十分相似。可见，快速反应的供应链似乎是运动品牌的一个出路。
而快速反应的供应链并不只局限于品牌商与终端之间，我们认为，生产商与品牌商之间的环节才是供应链加速的关键。我们做这样一个猜想：代工生产商能看到品牌商的实时销售数据，这样它就能及时发现哪些产品即将缺货，而哪些产品滞销，由此调整生产策略，多生产畅销款，少生产滞销款。这样的状态显然能使生产和销售更高效，并大幅度减少库存风险。学术地说，这就是MRP采购模式向VMI采购模式的转变。但这样的模式短时期内难以成型，因为其中的困难实在太多，我们一句话概括：信息流、资金流和物流三流并不和谐。
虽然看着难度很大，但光明的前景实在诱人，所以不少品牌商都在往零售主导(终端信息能够实时贯穿供应链各环节，产生正向的协同效应)的业务模式转型。而直营，显然是实现信息贯通的最快形式。
扩展直营以加速供应链?时机尚未成熟
直营和分销，互有利弊，孰优孰劣不可妄下论断。但从信息流通速度上说，直营是比较占优势的。
近两年，耐克与阿迪两大运动品巨头都在大力推进自身的直营业务，耐克的直营业务占比已达16%，阿迪更高，超过了23%。但值得一提的是，两大品牌中国市场的直营业务占比均低于世界其他地区。可见中国市场上，百丽、宝胜、锐力等大型分销商依然是行业霸主。
我们认为，直营至少能给供应链加速带来以下几点好处：1.信息反馈更直接和迅速;2.通过直面消费者，品牌商能更准确地把握市场，进而更有效地安排生产;3.直营业务的开展能对订货、物流、店铺选择、人员管理等各个环节起到锻炼作用;4.直营能建立更好的品牌形象(旗舰店、概念店)，也能较快地清库存(折扣店、工厂店)。李宁是国产运动品牌中直营占比最高的(22%)，这一点也许能使它的供应链加速更为顺利。
由于投资巨大、对企业运营管理能力要求高，直营业务一直都是运动品牌的挑战，除李宁外，其他国产运动品牌在这方面尚处尝试阶段，营业额占比很小。直营业务的成长会是一个长期的过程，而供应链的加速却是应对行业危机的一种中期策略，所以期待直营业务的成长来使供应链加速并不现实，更高效地协同与分销商的关系才是关键。
在许多业内分析师眼里，安踏的成长性要高于李宁，主要原因在于安踏的经销商队伍大多数是自己一手培养的，有很高的忠诚度，便于掌控。我们或许能这样理解：分销商越听话，供应链反应越快。阿迪2008、2009年的渠道重建计划目的正是在此，当时它砍掉了不少难以管理的经销商，扶持了一批较为合作的经销商。
我们认为，虽然直营业务模式可能更有利于加快供应链的反应速度，但运动品的直营业务远未成熟，目前看来，优化与经销商的合作更为实际。
转型方向：加速供应链
在研究耐克、阿迪和李宁的战略表述后，我们认为，零售主导的业务模式将是未来运动品牌们的转型方向。为了更快速地迎合消费者需求，运动品牌们必须在优化产品的同时加快供应链的反应速度。加速供应链必须从产品周期的每一个环节当中去抠时间，而订货、设计和生产是最为核心的三个环节。现阶段，通过订货制度的改革和设计生产的优化来加速供应链是可行的，但信息共享和拓展直营两个方式尚未成熟，可行性不强。
