面对疲软的市场，李宁选择了打折，打折成了不得不用的毒药。

　　李宁认为,库存是一个永远的话题。其实库存不是李宁的库存，而是整个行业的库存，甚至也不是行业的库存，而是整个中国制造业的库存。过去十年，(运动品牌)成长非常好，参与者增多，资本在这方面投入，人员在这方面投入，其它的资源都往这个行业投入，所以形成了过剩。因为产能过剩，所以打折成了大家不得不服用的毒药。随着时间过去，我相信无论是我们公司还是行业都会消化掉库存。过去中国人还是很缺乏物资，当中国人生活水平提高以后，市场就会有更大的购买能力。

　　似乎，李宁从紧缺时代一下子到了一个过剩时代。

　　过剩并不是说所有的需求已经被满足了，其实这个需求你可以把它做成是升级。过去一件运动服出得厅堂入得厨房，可以当休闲服穿。但是现在已经开始细分了。根据不同运动，不同的年龄，不同的地区，有不同产品的功能需求，有的需要功能性，有的需要文化性，有的需要实用性，其实这些细分的需求并没有得到真正的满足。

　　追赶耐克和阿迪一直是李宁的目标。现在看，距离并未缩小。

　　李宁与耐克和阿迪的差距在哪里？

　　品牌营销From EMKT.com.cn专家丁举昌通过分析三者在消费者的地位可以看出，首先是品牌地位降低了。

　　李宁品牌的一个高点在2008年。创始人李宁在奥运会开幕式上飞了一次，李宁品牌地位处于高点，2008年的时候已经有5000家店，很快新开至8000家店。.

　　虽然整个行业增长比较快，有当时国家的大背景，但李宁在奥运会开幕式上的一飞把品牌地位推到了较高的位置。

　　很简单，人往高处走，水往低处流。当质量、技术及企业整体实力在行业中的领导地位，品牌具备了威望感与领先感，也就是首席地位。处于首席地位, 品牌就对目标消费者充满了诱惑,就有了市场话语权。培育并建立品牌声望与领先感，比宣传细枝末节的产品特征更能实质性地提升品牌力。

　　伦敦奥运后，李宁没有新亮点，相比于几个国际品牌，品牌地位降低了。李宁的调整，更多是在财务上，包括一些流程、店面的优化。北京奥运会后，李宁热过一段时间，到2010年年底，出现库存。一样东西、一个产品做好了，不行，要整个系列，都做好才行，包括人力资源，商业模型，内部流程，包括资本、现金等等。从批发模式转移到零售管理，这会涉及到产品和渠道，涉及到供应链等等。李宁认为，罗马不是一天建成的，在内部运营上牵扯了不少精力。零售导向说起来简单，但它的后面隐藏着所有的现代商业管理的能力和这些技术，包括人才。更重要的是消费者对品牌的向往和崇拜。

　　李宁最擅长的是体育营销。

　　李宁与耐克等品牌的差距在于品牌给客户带来的价值。

　　品牌营销专家丁举昌在《黄金单品战略引爆市场的7F营销模式》中，通过对比耐克与李宁的一系列品牌活动发现，耐克处在世界上最发达的体育消费市场、最发达的商业市场、最发达的技术市场、最发达的商业管理人才市场，耐克一直在巩固品牌地位，而李宁则忙于内部运营,忽视了品牌地位的维护。

　　李宁品牌地位下降,消费者的选择转向了耐克甚至国产品牌,李宁打折在所难免。