传统品牌电商化将是2013年电子商务行业的一个重要的课题。

　　鉴于2012年电子商务所爆发的巨大增量，传统企业将会于2013年大张旗鼓地布局电商。对于传统品牌来说，电商已经不仅仅是一个渠道。品牌商要思考自己品牌的定位，从原来的所谓线下品牌慢慢开始向电商化转型，以弥合线上和线下的冲突和差别。

　　但是，传统品牌的电商化之路谈何容易。在这条路上，很多品牌都会遇到的问题是：到底是做一个大平台还是只做自己的品牌?线上线下的产品线和价格是否需要统一?渠道冲突又该怎么解决?在后台管理方面，又如何建立一个统一的系统与各个品牌商进行对接?因此，也有不少品牌在电商之路上折戟沉沙。

　　作为中国内地著名的鞋业品牌连锁经营公司，百丽可以说是一个在电商实践中探索了比较长时间的传统品牌，他的实践或许可以成为一种可参考的路径。

　　1从做品牌到做平台：电商策略向左走还是向右走?

　　采用代发货的模式与其他B2C平台合作看上去很美，但是系统对接有难度。做品牌商，是在百货商开一个柜台，做平台我们是要开个商场。

　　对于传统品牌商来说，涉足电商有两个方向：一个品牌商方向，将既有品牌向线上延伸，把其他平台变成自己的销售渠道;另一个是平台商方向，也就是自己投资做一个渠道，类似于在线上建立一个商场。百丽最初以品牌商策略对电子商务进行试水，然后很快开始走平台商路线——创立优购网上鞋城(以下简称“优购”)。

　　百丽涉足电子商务的时间是比较早的。2008年，百丽的高层就看到了电子商务的发展潜力。但那个时候，资本开始扎堆进入，许多获得了风险投资的企业开始烧钱做规模。在这种局面下，作为中国最大的品牌零售商，百丽并没有贸然进入。

　　“绝大部分的零售企业它们都是靠探索零售的规律、符合商业本质的竞争规律做起来的。因此，传统企业当时看不懂资本催生的电子商务游戏规则。”优购COO张小军表示。百丽最初的策略是试水，成立了电子商务团队，没有给电商团队具体的指标和限制，而是让其在一个开放的环境中摸索和成长。

　　最初试水之地当然是天猫(那时叫淘宝商城)，百丽是较早在天猫开设旗舰店的传统品牌企业。同时，也开通了自己的独立B2C网站淘秀网(自有品牌鞋品的B2C网站，相当于品牌商官方电子商务网站)。当时，百丽电商在天猫上慢慢积累互联网的销售经验，同时建立了百丽的电子商务仓库，并分步骤进入了多个渠道平台。先是进入了当当网、京东商城、凡客V+等平台。而后考虑像乐淘网等专业的鞋类垂直网站。基本遵循了从大到小的进入顺序。

　　彼时，建立自有电子商务仓库的百丽电商在适应各平台规则的前提下并不开放货品买断。所谓的货品买断，就是B2C平台作为品牌的经销商，从品牌商进货，然后入仓、销售、物流都由B2C平台来解决。彼时，百丽电商负责人谢云立在接受《中国经营报》记者采访时表示，百丽多渠道运营的初期希望多平台统一运营。也就是B2C平台只是百丽的订单来源，所有的货品都由百丽的电子商务仓统一发出。

　　这种模式实际上是代发货模式，在淘宝上曾盛行一时。从理论上来说，代发货是个非常理想的模式，对于其他的销售平台来说，不用购货入库。对于品牌来说，也可以防止平台商为搞促销、打价格战而破坏品牌商的价格体系，同时也能保证送到用户手上货品的品质。

　　然而，在实践中，这种模式的问题也暴露出来。优购网CEO张学军曾接受记者采访时表示，采用代发货的模式与其他B2C平台合作看上去很美，但是系统对接有难度。比如，每个平台都会促销，而这种促销所带来的订单是脉冲式的。经常会出现这种情况：前一分钟一个订单都没有，后一分钟就来了15个订单，但库房里可能只有10件货。而且每个平台的系统与自己的仓库对接不了，后台数据不能适时反映前台订单。这种系统性误差会经常造成缺货。

　　最重要的是，鞋类产品是需要提前订货的，业内称为期货制。也就是说，货还没有开始卖已经备在仓库里了。而品牌销售就需要提前备货。在代发货模式下，各个B2C销售平台没有给百丽承诺具体的销售指标，也没有订金。但对于百丽电商来说，每年都需要提前订货、备货，预估难度是很大的。

　　于是，百丽开始试水平台策略。2011年7月百丽启动了优购，开始做平台。“做品牌商，是在百货商开一个柜台，做平台我们是要开个商场。”张学军很形象地比喻优购的策略。

　　选择在2011年下半年这个时间点做平台，百丽也有自己深入的思考。“品牌商经营的是产品，平台商经营的是客户。平台商适合高举高打的营销模式，这样可以更迅速地获得客户。市场上很多品牌商采取平台商打法。花很大代价吸引来客户，但是客户的需求变化很快，品牌商不能满足就会流失。”张学军指出，资本狂热时，商业运作有时候会脱离商业本质。优购虽然是平台商定位，在品类上是采取先做深度，再延伸宽度。

　　组织架构上，优购整合了原来淘秀网，并将淘秀网的会员接收过来。而原来的百丽电商团队并未完全并入优购，他们除了负责淘宝上的销售，还负责货品的组织和开发，以及全网渠道的拓展，优购对他们来说只是渠道之一。据张小军介绍，目前，两个团队已经非常融合。

　　2从价格差异到价格趋同：线上线下冲突如何解决?

　　百丽在线销售是否要用同一品牌，是否要同一产品，是否要同一价格?

　　传统线下品牌进军电子商务都难以回避一个问题：线上线下渠道冲突。由于线上产品价格低于线下往往会影响到代理商或者加盟商的利益。因此，品牌商在开辟电商渠道时往往会遇到来自代理商的阻力。

　　张学军在接受记者采访时毫不讳言百丽刚刚开辟电商渠道时遭遇的来自线下渠道的阻力，实际上，调查结果显示，用户比较线下线上价格之后再下单的情况少之又少，“如果消费者花了这么多时间去比价，便宜20%也是理所应当的。”张学军表示，冲突是在所难免的。

　　“在优购建立之前，我们通过3年摸索，在货品上主要解决‘三个同一’问题，即百丽在线销售是否要用同一品牌，是否要同一产品，是否要同一价格。”张学军表示，经过3年的探索，百丽在线销售的产品确定为使用同一品牌，因为人对品牌是有认知和依赖的，在线采取同一品牌可以将线下百丽积累的品牌价值延伸到线上。

　　“线上可以与线下是同一产品，也可以是不同产品。”张学军指出。产品是否相同意味着线上价格策略，线上线下同款同季的商品，一般线上保持价格与线下基本一致，过季款商品，线上价格会低一些。

　　据记者在线上商场调查发现，实际上，百丽线上与线下完全重合的款很少。一个有趣的现象，在当时新上市的百丽女鞋中，有一款鞋根为菱型切割造型。这款造型在线下和线上鞋款中都应用，完全相同的楦形，只不过是鞋的颜色和造型有所差异。

　　张学军告诉记者，鞋的穿着感受主要取决于其楦型，线下和线上的鞋款只要楦形相同，可以做许多造型细节上的差异。同一材质，同一楦形，不同的款式自然就可以采取不同价格。这样，线上款式比线下普遍便宜10%~20%。就解决了渠道冲突的问题。

　　另外，用户在线下看到的产品与线上不同，是基于某一地的线下。据介绍，百丽全国的大区销售在百丽订货会上都会根据本地用户的消费偏好进行订货。而开通了电子商务渠道以后，百丽的电商采购也作为采购的一方参加订货。电商采购也会根据线上用户的消费特点和需求进行采购。

　　百丽能采取线上与线下同质但不同款的产品策略有赖于百丽生产线柔性化生产的能力。由于百丽生产线本身就能实现少量多款生产模式，因此这正适应了互联网要求快速上新，快速变化的特点。记者在参观百丽工厂时看到，百丽生产流水线上，一双鞋的每一个环节都已经形成专业化流水化作业。在任何一个流水线上都能实现小批量的制作。这就保证了百丽鞋款的多样性，而这种多样性就支撑了电商渠道与线下渠道的差异性。

　　不过，线上与线下款型差异只是传统企业最初“触网”时的权宜之计。张小军指出“网络专供款，其实意味着额外的成本付出，额外的开发成本，额外的备货成本，这其实是有损供应链效率的，这种做法是早期你看不清、看不懂时的不得已的尝试，但是当你回归零售业本质的时候，我们在优购去尝试的方向是慢慢趋同，即商品趋同、价格趋同，这也是美国、日本的成功做法。”

　　张小军表示，目前百丽线上的策略是缩小价格差，线上逐步提高售价，这样跟线下的价格慢慢趋同，目前还做不到完全一致，但是会慢慢趋同。

　　对于百丽这个品牌商来说，先别人一步试水电子商务这一动作本身就兼具进攻、防守的作用。当电子商务成为时尚类商品的重要销售渠道的时候，百丽在同行业的品牌商里，它的电子商务能力更强，这样与其他行业品牌竞争时就不会落在后面。因此，2008年就开始进军电商实际上是对未来销售渠道变化潜在风险的对冲策略。

　　而线上线下趋同的价格策略在某种意义说，也是在应对移动互联网的风险。随着智能移动终端和各种条码识别软件的普及，线下商场正越来越快地沦为线上渠道的试衣间。用户在线下只试不买，并且可通过移动终端现场比价下单。这是一个危险的苗头。

　　“用户在线下本来愿意花1000元购买你的品牌，但是你通过低价把这个顾客转移到线上，顾客少花了200元。对于品牌商来说，其品牌溢价能力变弱了，这是品牌商不愿意看到的。”张小军表示。

　　3从销售到服务：品牌商投资线上渠道如何定位?

　　百丽淘宝店铺以及优购网天猫店由百丽电商打理。百丽电商依然负责线上百丽的品牌策略，而优购则负责百丽在各大平台的渠道拓展，同时也帮助更多其他的品牌入驻各大电商平台。

　　优购的模式是先从百丽旗下的品牌以及其代理的鞋类品牌开始，慢慢拓展到其他鞋类品牌和更多的服装品牌。记者看到，在优购网上，有百丽集团旗下的众多自有品牌，还有像耐克、阿迪等一些代理运动品牌。去年8月，优购平台开始大规模向外招商，将一些非百丽集团的鞋类品牌以及服装品牌招了进来。“目前，百丽系的鞋类产品在优购平台上的占比已远低于50%了。”张小军表示。

　　“虽然优购是百丽全资的，但优购并不能随意改动百丽旗下品牌产品的价格。优购只是百丽品牌的渠道之一，价格是由百丽品牌来掌控的。”张小军指出，“资本催生的电商玩法是血腥的价格杀手的玩法，价格杀手的玩法在标准化产品里面是可以的，因为标准化产品的供应链简单，渠道商是供应链的主导者，非标准化产品供应链复杂，品牌商才是供应链的主导者。”

　　优购与原百丽电商团队也明确了分工与合作。“百丽淘宝店铺以及优购网天猫店由百丽电商打理。百丽电商依然负责线上百丽的品牌策略，而优购则负责百丽在各大平台的渠道拓展，同时也帮助更多其他的品牌入驻各大电商平台。”张小军表示，无论优购上的百丽商品还是淘宝或者其他平台上的百丽商品都与线下传统百丽共享设计、生产和质检，其他的诸如仓储、物流等都由优购进行独立运营，目前，优购网在全国已经建立了3个物流中心。

　　据了解，许多传统品牌在仓储上的策略是共享原有的线下仓库。而优购并没有这样做，张小军解释，百丽虽然各地都有仓库，但是各地的仓库主要是周转式的，仓储功能较少，货基本上都存在店里。因此，优购必须建立专业的电子商务仓，自己备货，较难共享线下库存。优购的其他品牌供应商可以使用优购的仓库。

　　2012年，垂直B2C日子都不太好过，入驻各大平台成了一种趋势。不过，对于优购上的品牌来说，这也顺应了他们全网营销的需求。优购与京东、当当、一号店等完成了系统对接，然而在全网营销的过程中，优购也发现了一个问题。品牌商在各个平台销售、技术对接时，各个平台目前没有统一的接口。因此，品牌商在每个平台上的价格管理或者促销管理都需要手动操作。最夸张的时候，优购招了十多个实习生，专门负责在各个网上的后台手动上传商品的SKU以及对价格的调整。

　　在各个平台上无法SKU一键上传统一管理，对于品牌来说是非常费事的。此后，优购开始开发可以进行全网商品管理的系统，“百丽在做全网营销的时候，对这样的系统需求很大，就是需要一个很复杂的技术平台支撑，才能提高效率。我们不得不投入巨额的资金去开发这个系统，当这个系统开发完成的时候，我们希望这个系统能够服务于更多的品牌商。”张小军表示，优购对于品牌商来说，除了作为销售渠道，未来也有类似于服务商的作用，优购通过与其他平台技术对接、物流对接、库存共享，在对品牌商需求深刻理解之后，再进行精细化的运作。通过百丽实践以后，推广开来。未来未尝不可成为优购的增值服务和服务费的利润来源。