人物简介：曹青，七格格联合创始人。7年淘品牌创业经历跌宕起伏，她曾将七格格品牌做到淘宝女装TOP，后事业跌入低谷。随后缄默三年对七格格进行彻底改革。2015年七格格被拉夏贝尔收购，曹青带领七格格重回大众视野。

拉夏贝尔的电商销量一年就翻了9倍，对此，曹青并没有很兴奋。用她的话说在有强大的品牌力背书的前提下销量还做不上去，这么多年就白混了。淘品牌擅长精细化运营，这是她在七格格最低谷的时都感到骄傲的事。

刚起步的淘宝女装大C都经历了拥挤的小区居民楼里，一个人就是掌柜、客服、仓库、模特……曹青说，每次看EMMA（妖精的口袋创始人）的那句话都会哭：“不敢看以前走过的路，因为自己都怕”。品牌于创始人都是刻骨铭心的初恋，但互联网的神话生得快死得更快，曹青的守业之路比想象中来得早一些。

2014年8月，快速扩张的七格格只剩下7000万元的库存和1000万元的现金。“以前我们和裂帛、韩都感觉没什么距离，现在甩得连背都看不到了。”被逼入绝境的曹青，重新复出走到前面，此后的她变成了一个守业人。

创业靠得更多是勇气，而守业考验的是恒心和信心。“我好怕老。”曹青刚刚过完34岁生日，她相信自身拥有更好的状态才能守住七格格，以此来面对瞬息万变互联网商业。

我接受不了“曹青把七格格做死了”

“如果我再不复出，七格格就要死了，我承受不了人家说‘曹青把七格格做死’的说法。”

2010年七格格拿到了1亿元风投，2012年初年仅29岁的曹青入选了福布斯“中国三十位三十岁以下的创业者”，“淘宝神店”“创业神话”这些标签纷纷开始绑架曹青。“也许没有这些，我们当时也不会这么狂。”

七格格开始快速衍生子品牌走向扩张之路，不断从外重金聘请运营团队，随着资金即将断档，夫妻档创业组合争执日益激烈。“其实我一直觉得当老板是很可怕的事，公司所有的人和问题都要去挑起担子，但当时没办法，我必须站起来。”当年双12，掌握了公司主动权的曹青，带着七格格迎来了背水一战。

这次，曹青仍选择在一线和员工一起备战，与以往不同的是曹青不再紧盯员工，而是把办公室搬到财务旁边，守着仅有的资金，把精力集中到原先并不擅长的视觉包装和产品设计上：“当时连销售目标都没定，就当最后玩一把”。

换了产品负责人，七格格比起以前的暗黑风格多了些温柔的元素，没想到曹青选的款中有3个成为了2014年双12的爆款，一下就回笼了近千万资金，而后接下来的春款上新也意外地被市场接受。

这一仗让公司士气大振，曹青也捡回了底气，她开始对公司做减法改革：首先优化队伍，提高人效，团队由500人缩减为200人，分成产品、运营和支撑线，从财务数据角度分析部门的效率，缩短工作流程，实现扁平化运营；其次重视新媒体运营，在内容输出下功夫，她自己则成为了产品的第一位体验者；当团队和资金稳定后，再有序重拾子品牌，从而覆盖更广阔的消费人群。

现在七格格组建了13人的核心层，以及100多人的二级梯队，他们大多是经历过那段最难熬的日子，从基层培养成长。毕竟，曾经的空降团队“伤”曹青不浅。

规模的苦不会再吃

创业磨淡了曹青的好胜心，但没带走她直来直去的性格，对于去年双11拉夏贝尔销量名列天猫女装第三，她不觉得骄傲。因为线上运营，团队本身驾轻就熟。“之所以销量能增长这么快速，最大的原因还是在吃拉夏贝尔原来线下的老本”。在她看来，太平鸟的乐町已经突破线下品牌背书的红利，线上能够给线下加分，但拉夏贝尔目前还没有做到，她希望能在明年实现这一目标。“人群可以分成三类，只买线上，只买线下和两者都买，我们应该让拉夏贝尔全面触达这三类人。”

也因为这样，拉夏贝尔董事长刑加兴也很放心曹青，不仅不插手七格格的业务，还将拉夏贝尔电商的决定权全权交给曹青。背靠拉夏贝尔，无疑让曹青更有底气。2015年，七格格旗下运营的全品牌（包括拉夏）销售额为10.18亿元，年人效达到381万元。

七格格曾经的“大跃进”一度把品牌逼向生死线，于曹青而言，这段过往让她可以更淡然地面对成绩，对于品牌扩张不再操之过急：“规模的苦我们吃过，不会再去选那条路。”稳中求进是她现在主张的打法。

因此，如今七格格备货很保守，卖完了就采用预售，长期不打折反倒让客户对价格不再持观望态度，每次上新老客占到85%。今年，七格格春款告罄率高达89.9%，连续两年都保持着60%~70%的增长。