从一家单一的服装企业变成如今大型的多元化集团，杉杉控股有限公司董事局主席郑永刚对集团的意义不言而喻，他和杉杉的故事从一家濒临倒闭的国有服装企业开始——挽救公司于危难，且在之后不断思索变革。杉杉企业目前已经涉及时尚、科技、贸易物流、金融服务、城市综合体五大产业。
然而现今的局面也并非杉杉的终极版。近年郑永刚为杉杉描绘的是“中国式商社”，即借鉴日本的模式把杉杉打造成一个全新的“商业帝国”。2009年初，杉杉集团与日本伊藤忠商社实现全面合资合作，两年后两者宣布合力打造浙江第一高楼“宁波中心”，杉杉进入一个新的发展时期。
领导着庞大的企业集团前进，郑永刚并不认为要在具体的事情上亲力亲为，接受记者采访时他强调“转型要整合资源”以及“去挖各领域最优秀的人才”，他自己则把精力放在把握方向、制定战略决策这类大方向上。对待财富他也是类似的思路，“赚来的钱怎么打理是太太的事”，他强调“我是一个事业人”。
服装故事
回顾一些郑永刚过去的采访，他对于已经展开多元化的杉杉企业仍会被认作服装公司似乎略有芥怀，并曾说“光做服装是件很土的事”。诚然，服装早已是充分竞争的行业，涉足多领域的多元化才真正让杉杉走向更大的舞台，不过服装厂的故事仍然是人们津津乐道的杉杉“前传”。
1989年，郑永刚上任宁波甬港服装总厂的厂长，挽救了这家快要倒闭的服装企业。在以前的许多采访中，他说自己不会做衣服，但却善于把握市场需求。郑永刚接手后，服装厂一改以前厚重的传统西服工艺，生产轻薄柔软不易变形的新西服，在上海打开了市场，一时间杉杉西服的销售火爆非常，全国各地商家都要提前订购抢货。
很快，杉杉就成为了中国服装销售的老大，1996年，杉杉股份在上交所挂牌上市，也是中国服装业第一家上市企业。随后，杉杉的服装产品也更加多元化，女装、童装、针织、皮具等产品纷纷面市。
1999年，杉杉集团的总部由宁波迁至上海，看起来稳坐服装业老大的杉杉在那时酝酿了更多变革。郑永刚觉得，是当年的短缺经济成就了杉杉西服的辉煌，而市场逐渐从卖方转向买方，品牌增多以及消费者理念的成熟，都让单一品牌的市场份额缩减以及影响力也被弱化。
于是，杉杉在1999年开始学习耐克等轻资产公司的做法，借助特许经营的形式，逐步淡出销售、生产环节，专注于品牌经营。那时经过数年发展的杉杉在全国已有数十家分公司，特许经营意味着原来一批杉杉人可能被淘汰出局，可以想象，要打破原有的各地分公司销售模式，必须兼备决心和魄力。
杉杉到上海之后，还开始了多品牌策略，杉杉拿到一些国际品牌的中国市场经营权，并参与设计和运营，至今杉杉旗下已经有20多个国际品牌的经营权。郑永刚曾对媒体说，他们运营了一大堆国际品牌，就如同一个企业承接了多个世界品牌聚集在一起，他希望以这样的方式，实现杉杉服装家族的国际化。
向综合商社转型
郑永刚对于杉杉的思索，并未止步于服装，在服装品牌经营稳定了之后，“闲下来”的郑永刚开始寻找新的路径，于是杉杉企业开始实施多元化战略。
最为值得关注的是杉杉的科技和金融投资板块，这也是郑永刚目前的工作重点。杉杉科技现在已是锂离子电池材料及电解液领域世界排名靠前的企业。“你们现在用的手机，三块电板中有一块就是我的材料。”郑永刚在采访中说。
据报道，当初对于这个项目，郑永刚并不懂报告中复杂的材料学，但他被可能的巨大市场潜力所吸引——电池材料必须高价进口，中国在该领域仍然空白。于是他花大价钱买下了整个课题，1999年，上海杉杉科技有限公司诞生了。郑永刚曾对杉杉科技生产材料还是电池动摇过，但最终确定是材料，因为作为材料供应商，全世界几百家锂电池制造企业都会是杉杉的潜在客户而不是竞争对手。
杉杉科技现在把目光放在了汽车动力电池方面。“还是做材料，直接供应给汽车厂商的材料。”郑永刚对记者说，“全世界的手机电池加起来，还没有2万辆汽车的汽车动力电池大，所以一旦汽车动力电池全面发展以后，将会呈现几何级数的增长，前景难以估量。”
杉杉在科技领域还有一家上市公司中科英华，这也被认为是杉杉在股权投资领域的第一个项目。2000年，杉杉收购的中科英华是中科院的上市公司，郑永刚觉得做高科技产业一定要跟国家的科学研究院紧密结合。
在股权投资领域，杉杉还有很多成功案例，比如宁波银行等。2007年，杉杉为股权投资搭建了专门的平台——杉杉创投成立，并把目标锁定在高成长项目，其中已有部分项目实现IPO退出。另外，杉杉还以合资合作的方式成立了多只私募基金，在二级市场进行投资。
宁波银行在2007年7月登陆A股市场，给杉杉带来了丰厚的账面回报。而除了银行之外，杉杉企业在金融领域还对一些基金和保险公司有投资。
现今金融领域对民间资本开放的时机正在到来，杉杉也在申请成立民营银行。郑永刚说，金融与产业如同孪生姐妹，产业离不开金融支持，只是过去金融不开放，现在终于有了机会，很多民营企业都跃跃欲试。
“钱赚得再多也永远不够，因为企业规模越大，对流动资金的需求也越大，这也是必然的。”郑永刚说。他提起了民营企业、中小企业的融资难题，杉杉的成长很迅速，也是最早的上市公司、知名的品牌企业，在这些光环下，他们并没有亲身体会过融资困境。
除了以上两个方面，杉杉的多元化还涉及园区开发、贸易等。近年来杉杉投资了宁波杉杉科技园、中科廊坊科技谷、中科芜湖科技园等科技园区，还有作为高科技企业孵化器的宁波杉杉科创基地。
杉杉企业还与日本三井不动产共同打造了“奥特莱斯”，2011年，宁波奥特莱斯商业广场开业，据介绍，奥特莱斯是购买名牌服装的大型折扣店，也是适合城市家庭周末休闲的大型乐园，杉杉计划将这一模式在未来数年内向国内二、三线城市复制15~20家。
说到杉杉与三井不动产的合作，当然不得不提这其中牵线的日本伊藤忠商社。2009年，杉杉与伊藤忠商社实现全面合资合作，双方在管理、品牌、技术、国际化等多方面展开紧密对接，伊藤忠以大约7.58亿人民币获得杉杉28%的股份，合作开始后，杉杉迎来了来自伊藤忠商社的几名高管，随后伊藤忠也对杉杉的内部管理架构进行了调整。
2010年，伊藤忠商社还帮助杉杉股份获得了国际知名品牌ELLE在中国内地和港澳地区的五年使用权。在2011年，杉杉与伊藤忠合力打造宁波高楼，预计2017年完工。
杉杉与伊藤忠合作之初，市场解读是伊藤忠商社借杉杉的渠道和经验进入中国市场，而杉杉借用伊藤忠商社的全球商业网络和经验进入全球市场。但郑永刚的设想并不是这么简单，不久后他就提出了借鉴日本商社模式，打造中国式商社的说法，这是杉杉的新的发展战略。
什么是日本商社模式?日本一些巨型财团，一般由三个核心部分组成，即主力银行、综合商社和大型制造业企业。作为核心成员的综合商社，其持股方、大股东全都是金融机构。综合商社扮演着产业培育者的角色，不断培育新兴产业和公司，新公司成熟后，商社退出并给予其他照顾，因为综合商社还是产业组织者，它负责打造一整条完整的产业链。许多日本耳熟能详的知名企业，都是这样诞生的。
日本资源匮乏，因此综合商社有一个重要功能就是充当财团的情报机构，它是拓展海外市场的先锋，一旦日本企业要在海外拓展市场，背后的财团综合商社就会在第一时间利用当地的分支机构给予协助。
日本综合商社并没有实体，多为投资、贸易及中介业务。大财团为了达到共生共荣的目的，常常内部企业还会交叉持股或者人事互派，其中错综复杂的关系如同一张巨网，使整个财团充满竞争力。
对于郑永刚提出的打造中国式商社，其实外界有不少疑虑，比如杉杉目前还有服装、电池这些实业经营，更重要的是，日本商社背后有大财团、大金融机构的支持，而在国内金融与产业暂时仍是界限分明。
郑永刚对记者说，日本商社是他们的学习方向，但将来杉杉会有自己的特点，因为两者的基因并不相同。“日本商社是无业不做，它也是国家经济的命脉，大财团如同父亲，商社就像母亲，不断生孩子，商社培育了一批世界500强，这很有意思，他们之间的产业链也非常紧，但中国还是单打独斗的时代，所以我们离他们仍有距离。”
日本商社的眼光非常长远，郑永刚说，在大多数人不知道的时候，日本商社已经完成了海外布局，“我们企业去国外买矿，很可能发现绕了一圈原来是要去东京谈，30年前他们就开始研究和行动了，我们要想学到他们的水平，可不只是说说而已。”
杉杉的发展路径是从实业进入投资、金融、贸易等领域，未来或许会呈现出与日本不一样的商社模式。郑永刚说，杉杉暂时还不会拓展更多领域，因为要把每个板块先做强。
把握战略决策
塑造中国式的综合商社，过程中也体现了郑永刚自己的“转型”。有媒体形容日本商社的模式颇具“柔性”，在商社内部，每个人每个部分都有独立性，但又都得到商社母亲的照顾，这是一种分工并合作的关系。
挽救杉杉于危难，郑永刚个人对杉杉的意义不言而喻，他曾被称作“巴顿将军”，但杉杉走上新的发展道路后，他开始“放手”，现在他强调的是，他不是具体哪家公司的董事长，专业的事要交给专业的人去做。
“现在已经不是传统的企业概念了，以前你是厂长，那么你带着工厂的人去干活，现在上市公司是独立的，你是大股东而已，最多就是从战略定位上给一些建议，要在依法合规的基础上。”郑永刚强调，上市公司有自己的董事会、股东会，用不着自己去做那么多事。
于是，郑永刚就把精力放在战略决策、用人、积极创新这些方面。
他有自己的决策依据。1999年郑永刚到上海，不做锂电池，也有别的选择，但他看到那时国家对新能源、新材料有专门的产业规划，这意味着国家对此会有许多优惠政策，按他所说，赌的就是能源革命，眼下汽车尾气带来了严重的污染问题，这么多地方都在遭受雾霾，他觉得没有尾气的动力电池肯定会有更广泛的应用。
“我们现在规模也大了，技术也好了，汽车动力电池我们也开始全面介入，肯定是要跟着国家战略去做。”郑永刚说。
另一方面，郑永刚还强调寻找专业人才，比如做科技，一定要和研究院所合作。“已经有一批专家一批科研人员在那干，你要去转型，要跟他结合起来，然后你去打开市场。市场是民营企业的强项，把机制改造好让他们能够安居乐业，这是你做的事，科研你做不了，所以转型要整合资源，不能蛮干，不能想到哪出是哪出。”在这之后的事，就不是郑永刚的范畴了，企业是独立经营的，他不是经营者，只是出钱和整合资源的人。
现在金融业开放，郑永刚说，杉杉也要率先进去，“牌照只要开放了都会去申请”。他原来是投资金融业，现在也要开始进入经营范畴，不过不是他本人创业，他会把优秀的金融家甚至一整个团队挖过来。
“你衣服做不了，电池材料做不了，银行肯定也做不了啊，那就找非常优秀的人才，这就是用人决策。”
曾有媒体写过，郑永刚决策、用人的杀手锏就是财散人聚，他把股份送给那些专业人士，原来打工的人变成主人，做事就更有动力，他自己的股份则从原来的90%逐步稀释，而他送股的做法还得到自己太太的大力肯定，他说，郑太太是比他更豁达的人。
来自浦发银行私人银行的解读与建议：
瞄准的不仅仅是服装，这是当年服装行业龙头老大杉杉为自己所做的定位，正是依靠这种不安于现状、始终引领发展的动能，杉杉集团在郑永刚的带领下发展成为目前集时尚、新能源新材料、园区开发、投资、贸易以及文化六大产业于一体的综合产业集团。同样追求自我突破与创新发展的浦发银行私人银行，以“传承的不只是财富”的品牌承诺为驱动，力争与客户的领先保持同步，因此，致力于服务锐意进取的企业家正是浦发银行私人银行的客户服务定位目标。对于个人财富豁达、对于企业经营从不松懈的企业家而言，浦发银行私人银行在理解和实现其核心价值上可以做到以下几点：
首先，打造中国式商社经营模式是郑永刚的梦想，在实现这种具有开创性意义的商业模式转型过程中，郑先生带领的杉杉集团将面临来自实业经营和资本支撑的双重挑战。在实业经营领域，对于如何科学整合目前六大产业板块的核心业务，浦发银行私人银行通过整合公司银行及投资银行的优势服务方案,可以为其打造产业帝国助一臂之力;在资本支撑方面，我们注意到郑先生涉足金融经营的勃勃雄心，这将是杉杉集团实现商社经营模式的关键一环，浦发银行除了依靠自身在银行经营领域长期积累的经验给予其咨询建议外，更可依托自身在投资银行领域的核心能力，在产业资本整合、并购以及股权、债权和投贷联动服务上给出优质解决方案，随时为郑先生的商社梦想在中国市场的落地提供专业服务。
其次，我们注意到杉杉集团在股权投资领域颇多斩获，除了涉猎科技投资领域，更有对金融企业和私募基金的投资，这正是浦发银行私人银行过去一直致力打造的重点服务领域，浦发银行通过成立私人银行股权基金投资者俱乐部，搭建股权基金投资行业的信息共享平台和项目库，可以帮助杉杉集团通过股权投资的方式，更高效、更精准地扩大经营版图。
最后，在个人财富的打理上，浦发银行私人银行深谙为“事业而生”的企业家们打造企业帝国所需倾注的时间与精力，因而专注于为企业家客户提供专业高效的个人财富管理服务，帮助类似郑先生这样的“事业人”将更多的精力投入到企业经营和个人梦想的追求上。浦发银行私人银行参照国际领先的全权委托资产管理模式打造的“私人银行专属投资账户”服务，以个性化、一对一的资产配置和投资管理解决方案，辅之以方便快捷的远程金融服务，由专业投资人士为企业家客户把握瞬息万变的投资机会，不需要亲力亲为就可以实现更好的资产保值增值。
专业事交给专业的人去做，浦发私人银行的卓越、前瞻、博取、兼容，一定能够成为为事业而生的企业家背后支持的力量。
