微微下蹲，摆动双臂，双腿发力，身体腾空后翻，稳稳落地。在即将知天命之际，已经两鬓斑白的李宁，利索地完成了他当年作为运动员时的标准动作。
顿时，全场掌声雷动，就像1984年他在洛杉矶奥运会的鞍马比赛中飞舞盘旋，让全中国沸腾一样。台下参加李宁年度经销商订货会的2000余人的眼中，这位永远拼搏、追求极致与完美的“偶像”给予了他们满满的正能量。
在李宁身上，运动员是一项无法褪去的标签，无论他是做企业还是从事其他。可正是“更高、更快、更强”的奥林匹克精神，让他在追逐具有全球影响力中国自主品牌的商业梦想比赛中，步步领先。
虽然自2008年北京奥运会后，中国体育用品市场进入一个调整时期，李宁公司也不可避免地被波及。但李宁依旧有信心再回巅峰，如同他总是要多拿一块金牌一样。依旧在那个经销商大会上，他接过话筒，压下热烈的掌声，微笑着告诉台下仰望着他的2000人：他仍有信心，将“李宁”做成值得中国人骄傲的品牌——这也是他投身商海打拼的恒远梦想。
李宁与体育的关系，不只是职业或者行业。商海沉浮，在公司遭遇的困厄面前，李宁个人所表现的决断、勇气和作风，与其素来尊奉的体育精神一脉相承，在中国现实的商业语境下，其有特别的标本意义。
直面挑战
过去两年，体育用品行业面临转型调整，平素低调的李宁亲自参与公司战略转型，不少人使用“李宁回归”，“重振李宁”等字眼，他本人曾回应，“我从未离开过‘李宁’，只是工作重点根据实际需要在不断调整。”
回归后的李宁，马上便要直面挑战。
2010年，李宁倚重的行政总裁张志勇发起了一场史无前例的品牌重塑运动，试图吸引年轻消费者，推动公司商业模式变革。但品牌重塑远未成功，又遇到国内体育用品行业粗放经营的积弊因为下行宏观经济形势而爆发。
作为本土最大的体育用品公司，承受双重打击的李宁遭遇成立以来的最大危机：高管出走、订单下滑、公司裁员、士气低迷……2012财年公司亏损近20亿元。当年年中，张志勇卸任担任“总管家”，李宁与来自投资机构TPG并担任公司执行副主席兼CEO的金珍君一道，共同执掌公司变革，引入拥有国际背景的专业化人才，重新搭建管理团队。
张志勇服务了李宁公司20年，实际掌舵公司大概11年，“换将”从李宁个人情感而言，一定不会轻松，但是，他没有逃避应有做出的决断。李宁公司首席市场官邓晓华回忆说，早在管理层调整前，公司就曾经数度邀请她加盟，但她一直迟疑未决，直到高层人事变动，她才坚信，“这是一个非常有魄力的决定，他变革是要玩真的了。”
事后的采访中，李宁也曾反思过去的徘徊，坦言过去困难，今后亦不易，但掌控战略的他重新确立了公司的三大聚焦：聚焦核心品牌(“李宁牌”)、聚焦核心业务(体育用品)、聚焦核心市场(中国市场)。2012年他主导推进了一系列战略举措：1月份引入战略投资者，7月推出关涉渠道、品牌和产品的全面变革计划，12月制定“渠道复兴计划”……
难能可贵的是，李宁保持着拼搏精神。虽有巨亏的财务压力，他依然展示了其强势进取的一面，尤其在营销的巨额投入震惊业界：正式签约了NBA篮球巨星德维恩·韦德，以据说20亿元的天价买断CBA联赛五年的赞助权
拮据时期的大笔支出，曾在资本市场备受诟病，毕竟公司低谷期的市值不过50亿元人民币，李宁个人承担的压力可想而知。“李宁董事长知道，资本市场存在异议，但是，对他而言，要考虑的单纯经营生意还是经营一个体育品牌?这决定了在不景气时期截然不同的表现。”邓晓华评论说，再伟大的公司难免会遭遇挫折，李宁个人的战略考量，无疑是愿意先牺牲短期利益，投资于未来。
过去两年，李宁及其团队所主导的变革，正深刻改变这家公司。比如，作为首家彻底转型的公司，公司2012年底开始告别传统的订货会形式，采用以“有指导性的订货会订单+快速补货+快速反应”为特色的零售模式，以有效改善经销商的订单指引和组货安排。在保留原有订货模式的基础上，李宁升级企业规划系统和市场数据分析系统，基于两者推出了快速反应产品线和最佳SKU组合产品。
自实施变革计划以来，公司已推出多款快速反应产品，2013年“‘快速反应’产品线实现销售额预计将占营业收入10%。”李宁公司首席供应链官邓红兵介绍说。不同于一度的拖沓和迟缓，这家公司正开始重新恢复速度和效率。
商如其人
作为老板，李宁可能不似传统商界所定义的那种“精明”，但是，他有着追求事业梦想的真诚和商道人情的智慧。
李宁公司总部园区位于北京市通州，占地66000平方米，这处由澳大利亚著名设计师主持的办公区域，其实更像一个运动综合馆，聚集了丰富的运动设施，比如篮球场就按照美国NBA比赛场地的标准设置的，据说仅木地板一项就200多万。在午休和傍晚场馆对员工免费开放。
在李宁，体育不只是一门生意，而是希望员工们真心热爱。李宁自己曾被问及，接手的CEO需要哪些条件，其中前提一条就是“对体育要有感觉”。他个人强调渴望突破、积极向上的体育精神，也希望公司能提供最棒的运动产品，让大众体验到体育应该是生活的一部分。
李宁对于员工非常大度宽厚，最直接的表现是薪酬。2012年，李宁“董事及雇员福利开支”总共为7.33亿元，其雇员总数为3447名(2012年初为4180名)，人均支出达到20万左右，远高出一般民营企业的平均薪酬水准。
接近李宁的人，多认为他是性情中人。用他自己的话说，会习惯去信任合作者，他一直致力于构建去个人化的公司治理结构，制定公开透明的规则，去建立和发展系统的能量，因此，由其主导的公司文化是相对较为公开、民主以及宽容的。邓晓华此前一直在跨国公司工作，非常关注公司奉行的商业伦理和价值取向，“来自跨国公司的职业经理人，往往会是否重视公开、透明、公平，公司是否存在潜规则，是否要做一些的事情，这些方面，李宁公司与成熟大公司并没有什么两样，不用耗费太多心思去琢磨我不喜欢的事情。”
事实上，2012年，李宁公司的管理层，除了张志勇保留执行董事之外，其他C-level一级的高管层全部轮替，基本清一色来自外资跨国公司。假设没有李宁个人的信任与大度，公司拥有正确的价值观，专业人士的转型努力很难奏效。不妨盘点一下，中国多少民营企业的升级转型，受挫了宫廷阴谋般的公司政治和错综复杂的人事关系，至少在“道”的层面，李宁领先于很多企业不少段位。
低调甚至“无为而治”无损于李宁的地位。作为标杆性的本土体育运动品牌，“李宁”二字所凝聚的国民情感依然无可取代，就稍长些的消费者，“李宁”甚至可说是一种时代记忆;就行业而言，若没有当年李宁的披荆斩棘，后续“晋江系”的蔚为大观也许要艰难得多。
而相比一般中国企业，这家公司多了一些公平、透明与分享，这是运动员李宁作为企业家额外赋予的价值，对于“中国梦”或者中国企业，这部分价值在当下弥足珍贵，也正因此，相信他的革新和追梦之路能够走好。
