上海锦坤文化发展集团创始人兼CEO石石章强先生：各位很高兴由我来给大家做一个分享，商业易模式和混合理论，重点把企业怎么由小变强、由强变大的一个过程。这是我简单的一个介绍，服装企业，不讲了，大到上百亿的，小到刚刚开始做，包括电商等等，不展开讲了。
在座的大部分是从事服装的，我们先从服装的演变和行业变化的图片来看一看对商业模式的演变和升级的一个理解。我相信我们可能上了一定年纪的对这张照片很熟悉，全国一片蓝，那时候只有一个品位。再以后尤其在广东、福建一带出现这样一些产品，产品变化的背后是我们渠道在变化，是我们的整个商业模式在发生改变，当年比较夸张的说法是早上一辆普桑出去晚上一辆回来。
再看批发市场开始固定化，包括行业的第一家专卖店，我不知道大家知不知道是谁，服装行业的第一家专卖店大家知道是谁吗?我估计大部分人没有印象了，其实服装行业第一个开专卖店的是湖北的美尔雅，这是它当年开的第一家店，美尔雅，它现在虽然还在，但是整体做的不是特别理想。再后面，真正把专卖店这种模式发扬光大的是宁波的雅戈尔和杉杉，包括上海的托海澜之家，反映了背后的消费的习性、渠道的改变以及产品品类的组合都在发生改变，甚至背后的整个营销推广、品牌建设等等。这些大家比较熟悉，这些年比较强势的像美邦，像批发市场又重新开始活跃起来，我想大家应该也有这种印象，包括奥特莱斯，最近我们有个客户在推儿童版的奥特莱斯，就是以儿童主题为主。
再往后服装行业是不是还会发生一些改变，这个大家不用说了，非常熟悉，这是多少年轻人追逐的一个品牌，这是我们北京的白领，女装做得比较高端的。这里会发现，大家会通过这种对比，其实会发现品牌的感觉已经在开始出来了。这张图片，大家知道是谁吗?我们说了，远看是书店，近看还是书店，再往里边一看发现不是书店，它是我们前段时间比较火的例外，这些图片背后引发的思考，商业模式的逻辑和构想在哪里?大家看这张图片应该看出端倪了，这是唯一的一个国家级非物质文化遗产，就是裁剪工艺。从原来一堆小品牌混战的过程中走出来，是高端定制，原来是几百块钱一套，现在是两千，包括国内、国外。通过刚才这些，我相信还会有更多的服装品牌都是在不断地新的商业模式的探索上，在实践层次冒出来给我们一些启发和思考。比如说我前段时间在调研的时候，很多朋友估计是不知道的，有一个叫草乐前线(偕音)的，因为我们都是同行，但其实很多，后来我们在测试，城市的消费者可能是不知道的，但是它是农村里面，我们说了类似的像优衣库，类似这种很时尚的，卖得很火，等等。
刚才我们通过很形象的我们在思考几个问题，第一个消费的易变和模式的难长，大家有没有发现，消费者一直在易变过程中，我们怎么去捕捉，怎么去洞悉，怎么去锁定?但是发现一个品牌的成长又是难长的，这个怎么解决?我想等会儿做一些分享和交流。
第二个，市场的一体化和渠道的扁平化。你会发现早些年把城市的卖到农村去，我们福建很多服装品牌在市场一际绝沉，在湖北一个市场一年能干两个亿，我们都不敢想象，就是在特定环境下成长起来的。
第三个，这是我们很多品牌上碰到的问题，就是随着人力成本和地价成本的上升之后，是我们店面零售模式遭遇的三高难题，都很困惑，怎么办?当年的游戏规则就变成了谁有话语权就有竞争力，当整个消费形态在发生变革的时候就会发现，这个时候你就发现你就已经被很多市场的大潮给抛弃掉了。
第四个，可能电商的是与非与品牌的痛与痒，我刚才说的凡客起起落落，这些又给我们一些思考，怎么办?所以针对我们成长中的和发展中的企业，实际上这两个是不同的发展阶段，针对那些小微型企业和中小企业，更多的是在商业模式重构上做文章，完善细化做文章，比如说做一定程度的，比如说十月妈咪，我们有了更多的考虑，怎么变成一个平台?品牌平台等等，这个时候怎么解决?我们很多企业碰到了问题怎么解决?
这里就提出了两个方法论的思考，一个是易模式，一个是混合理论。我这里不展开，我后面再展开讲。针对这些有一个完整的体系，在实践过程中经过不断地检验，证明了是行之有效。在整个商业模式和易模式的打造上，包括服装行业和非服装行业等等，这里时间关系，我等会儿不一定一一展开，会挑重点。
现在商业模式有很多，现在比较认可的就是内外交易总成本，这个比较被大家认可的。内外交易总成本我们做了一些演绎，不管整个消费环境、形态、销售渠道怎么办，你的交易总成本一定是最低的，如果你能做到，这就OK，这是永恒不变的。第二个，在变化的过程中你一定不断地与时俱进，你说五年前的商业模式，十年前的肯定不行。一个是把握行之有效的交易方式。
我们把商业模式做了一个简单的分析，不管你是什么行业、什么品类、什么阶段，整个商业模式无外乎五种。第一种叫打猎模式，我们大部分小微企业在初创期就是这种模式，叫A+B+C，这种模式叫打猎模式，也就是你永远不知道你下一个目标在哪里。发现几个月都没什么回报。所以他两眼一摸黑，也不知道明年定多少。这个叫打猎模式。
第二个叫挑水模式，你可以从一个区域复制到另外一个模式去，慢慢慢慢开始第二种模式。
第三种就是产业链，做到一定程度之后就是上下游，慢慢变成链条型，已经不是一个渠道商，变成一个品牌商，等等。大家看到右边的图就很容易理解这个模式的解释，
第四种是产业链的模式，这种模式其实是很难的，但是一旦你建好之后又是一劳永逸的。比如我们怎么去理解这个模式?大家看看现在我们很多的服装品牌做到一定规模之后，你很难界定它是卖什么的，各位。比如说我们说西裤，大家看看，劲霸一看是夹克，已经不完全是。所以这几种已经没有对和错，只是根据企业的资源匹配和竞争的确定来取舍它。
在这个过程中一个很重要的就是渠道选择，所以任何一个产品，任何一个行业，有很多种渠道模式，这时候怎么选很重要。比如说一个最简单的电销至少有三种说法，电子商务、电话、电视，我相信还会有很多展开的。那围绕这一块，我们就把它提炼成不管你有多少种商业模式，有多少种渠道模式，其实就是两个方法。
第一个，针对你正在发展中的，就是你来干这个事了，但是你觉得你现在干得不好，怎么办?我们建议用对标的策略来处理。第二个你作为一个新品牌你想进入这个市场不知道怎么卖的时候，我们可以进行变异。可能大家觉得我是不是模仿跟随，这是简单的一个思考，不是简单的模仿跟随。我讲一个例子大家就明白了，当年中国所有的家电企业都在做服务牌，大家这么多年之后还有谁?没有了，当年不是死光光就是死翘翘，没有几个了。背后的根子是什么?是产品的质量的问题，我能不能把产品做到极致，做到不需要服务，这几十年一直就这么干的，做到最后不需要服务。
你就是这么一个概念，就是说一定要找到对手最强盛的一点，最弱的地方建立你的优势，不是简单的模仿跟随。通过这个例子我想大家就很容易理解这个核心的思想，所以后面我就不展开，到底对待的是什么?是扬弃超标，就像跟屁虫一样，你永远跟在后面。包括扬长补短，这个是补对手的短，把这个短补起来。就像当年凡客一样，在那个环节下他补得很好，所以快速起来。在某种意义上它的思考是一种什么?是一种反战略，反战略相当于跟着对手反着唱来推动这个事情。这里面有很多案例，这里不一一展开，我就讲一个大家很熟悉的，剃须刀这个行业。比如说我简单测试一下，在座各位有用超人剃须刀的有吗?
这个行业，博朗、飞利浦都是国有品牌。我们这个企业曾经是中国国产的第一品牌，一直是雄心勃勃的时候，我要去挑战飞利浦，跟着飞利浦，飞利浦一直在不断地往前跑，20年做了一个多亿，就很痛苦。你跟随飞利浦彻底是错的，是有问题的，为什么?所以后来我们说的模式，我们要把整个链条换过来，不是简单跟随他，飞利浦在北京的什么地方开专柜，我也开专柜，你是永远跟不上的。肯定是跟不上的，与其跟不上，不如不跟。
所以最后我们完全把这个整个翻过来，第一个在整个定位上，所以既然在座的各位都不是我的菜，我也不理你，我去找愿意买我的菜的人去，而且他的产品短期内根本做不到飞利浦那种漂亮的程度，再给他五年时间也做不到，怎么办?就不要去做。第一个，从城市搬到农村去，不要天天跟飞利浦在城市去比，城市终端要有，但是主力搬到农村乡镇去，这是第一个对标。
第二个对标，既然产品是这样的，发现飞利浦用的模具是100万，我们用的是10万，你永远比不上他，一个是想法，因为很多配套系统跟不上，所以既然这样，我就把差别往乡下、往农村去。小宝贝刚刚十六七岁的小男孩用很好，因为他没有对比。还有大胡子，农村里面胡子很长、很硬的人，一下刮干净了，飞利浦刮不干净。
第三，在销售上，以前是我们拼命跟着他，他有14个办事处，他有14个人，你只有一个人，后来把14个办事处变成一个，你别一个人管一个浙江、一个杭州了，你就给我一个扎到余杭区。原来是区域经理所有人都是大锅饭，把绩效做了一个调整，以前是十点上班，现在变成五点就上班，你根本不用管他，原来不一样，现在发现最多的10万，最低的5万，后来五年时间翻了5倍，一年一倍。如果说这个品牌，那其他品牌怎么办?也有类似的，比如说模式上怎么做创新和优化，也是可以的。这种捆绑，刀架很容易，风影，不断地在创新。一看这个名字，英吉列这个品牌一个多亿，就只有10个销售员，一个销售员一年干1个多亿，他就跟着一个小的经销商，跟着他跑，日子也活得很滋润，关键看你自己适不适合。
比如像奔腾，奔腾我们又做了一些创新，当时我们就打破了原来国内剃须刀的两个魔咒，这个也跟服装一样，这个不可能定的价格跟国际一样高的，我就问老百姓，关键是你支不支撑，第二个，谁说剃须刀就一定卖给男人，黑糊糊的，没有红黄蓝绿青紫，所以我们的剃须刀是卖给女人和小孩的，至少用还是男人用，但是卖给女人，男人都不理解女人的需求，用胡子扎我怎么样，整个产品变得很时尚，定价也上来了。比如说烟斗，大家可能听都没听说，它只有四款产品，各位，四款产品，就针对中国的四个边境地方做边境贸易，也就是说丹东这边覆盖朝鲜，那边就覆盖欧洲这边，这边覆盖东盟这边，这么小小的剃须刀，你就会在商业模式的创新上有无穷无尽的源泉，关键是怎么想到，怎么做得到，这是核心。
第二叫变异，变异这个其实非常好理解，我们所谓的营销和商业，是基于这三个要素的组合，产品、渠道，再加一个卖法。老产品、新产品、老渠道、新渠道、老卖法、新卖法，形成组合。比如说我简单说一个品牌，ABS，知道ABS的举一下手，做家纺的，它在全国是排在第二位。在座的今天都是行业人士、行业专家，都没听说过，具体我就不展开讲，回头大家了解它是怎么卖的，产品是这个产品，但是卖法他形成了一个变异组合。
这里我用几个行业做一个对比，不一一展开。仅说几个，当年的锦江，如家没钱，是几个投资人投的。锦江是一个地方地方滚，一个地方一个地方开店，如家是全国快速起来。七天是发展另外一个模式，如家解决的是一个去不同的地方都能住，七天是不同的人到一个地方必须住，因为我在那个地方七天最多，如家在广州只有5家店的时候它在广州50家店，所以到处一看全是它的店，不得不住它的。区域打穿平推，他加餐房费，你住我的酒店你还可以吃，会议室，大小会议室都可以用，而且也很便宜，很多中小企业自己是不会建会议室，完全颠覆了传统的定义，入住率比如家还高。它采用的布局在什么地方?布局在中国的2000多个县城，开一个小小的综合体，叫如家加真功夫加钱柜，在真功夫吃完饭，去钱柜唱完歌，再他家住，在一个地方就完成了，而且体量5000方，一二级标准的店一样的模式，这个方式全部连起来。还有很多，后面我就不展开了，很多思考来推动这个事情。
所以易模式针对一个是在这个行业当中怎么去优化你的模式，第二个你想进入这个行业，这个新品牌，这些更多的解决企业的生存问题，但是当企业生存到一定程度之后，活下来怎么办?我们说做强做大。第二个思考的点，我们会通过混合平台的构建，怎么样促使品牌做大做强。
比如说我们湖南的，后面会展开讲，旅妈妈，前几年就是一个小的旅游公司，包括现在联合的，是把批发市场做成连锁的模式。其实这个混合的思考，我们之前有一个概念提出来，我们经常讲，忘掉定位开始混合。就是小企业发展是需要定位，但是发展到一定程度是不需要定位的，比如说谁能告诉我腾讯是做什么的，或者告诉我本山传媒是做什么的，说不出来。你看他的报表30%是数字，70%都不是数字。所以包括刚才说的，其实这里面慢慢的整个背后的变化是什么?是消费者从单一产品的消费变成一个消费文化的集成，或者是一个消费功能的集成，或者是一个消费部落的形成，这个时候未来的。
我们都说品牌和用户之间的关系，产品只是一个桥梁和载体，未来变成了部落营销和会员营销，产品维系一些不同的接入点和载体，这个时候根据消费方式满足不同的需要。比如说各位如果关注一下，如家最近在做多品牌延伸，为什么?因为当年的很多如家客户都做大了，更多的人去消费怎么办?没有，就开始流失。满足这批中层的如家用户留住，这么来实现这个事情。通过18个品牌的模式快速奠定在行业的地位，比如说在滨海布局上游的产业，等等，它希望构建一个全球最大的家纺产业链，如果还是用一个品牌，或者还是用一个单一渠道，或者某一个单一的销售完成的话，他还会今天这个规模吗?或者后面怎么去突破。所以说我们这个童装品牌，这也是我们北京的，等等等等，这个我不展开讲了。
其实混合平台的一个核心的思考，它不是一天建成的，它一定会经历一个先从点、到线、到面、到体，最后很难被打破和挖角。假如我们经常做的事，我希望做一个平台，你10个零拼在一起还是零，如果还不够，把这个1变成9，一定要去这么干这个事，最怕什么都干，抓一堆，最后发现没用。所以最重要是首先一定要，大部分情况下首先通过某一个产品把渠道建立起来，这时候发现再放一些产品进去，单一渠道的多产品，你渠道不够了，再延伸一下渠道。最后你的品牌，这样就变成了一个产品品牌渠道的混合、混业、混龙的平台。我们很多企业一开始做平台、做产业链，最后把这个搞死了，这是这么一个逻辑形成的，很重要，颠倒之后就很麻烦。点很重要，假如说没有数字能有今天吗?腾讯最开始是即时通讯起家的，比如说凡客是衬衣起家，比如说上海最大的民营集团，比如说本山传媒就是二人转，张艺谋的电影，文峰的美发。所以点很重要。
第二是点创立之后就是线，渠道、管道、物流信息。
第三个是面，面跟着涉及的品牌和业务，业务线和品牌线，这时候结构化很重要。在这个过程中一定要保护好三个词，第一个时机，很多企业在多品牌、多平台的延伸过程中，是时机没搞好，什么时期做很重要。为什么大家都不认为京东只买三星，京东从卖三星变成综合的，时机很重要。第二个顺序，在这个过程中你先做什么、后做什么太重要了，经常我们把顺序给颠倒。第三个节奏，怎么把握好这个节奏，所以我们很多企业很多时候不是做死，是快死的，或者说是慢死的，这个节奏就是把握这个问题，最后再形成一个强大的体，这时候它的冲击力等等等等各个方面是不一样的，因为它已经通过点、线、面结合，形成一个强大的消费部落。这个时候就需要不断地构建品牌和消费者之间的话语权，沟通体系、话语体系和品牌体系，这个就很强大了。
这里我把生态家品牌说一下，他最开始是一个中国有机天然生活品店。最开始我们是想做一个竹炭的专卖店，我进入之后发现很大的问题，竹炭太单一了，不足以支撑这个模式，他想放弃，我们在放和不放之间在纠结，到底放还是不放?后来我们在思考一个问题，竹炭的背后是什么?竹炭的背后是天然有机，除了竹炭之外还有没有别的?我们把这些再放进来，无纺布等等，从一个生活的天然有机的生活线给串起来，是干的这么一件事，当时干的时候很痛苦，所有人都不理解，我们整合产品线就整合了一年半时间，太难了，因为很多没有。好不容易搞好了，最后发现大家都不理解这个东西，上海和北京各开了一个旗舰店，北京世贸天街，上海盛大广场，慢慢慢慢开始起来了。我们现在觉得好像很容易似的，但是当初很痛苦，一步一步调过来的。所以这个缘起我们在做竹炭产品，后来推相关的，是这种感觉，你进去之后是很贵的，是天然有机用品，但是买的时候是没有价格敏感性的。比如说我们曾经有一个客户，专门做婴童睡眠的，一个床100多万左右。比如说这个产品的构成，实际上就不一一展开了，五六年时间发展还是很快的。
包括整个渠道上，早期比较单一，后面也都整合了，自己再结合起来等等。
最后简单介绍一下我们锦坤，我们锦坤主要专注在连锁和服务业。我们大体具备两个特征，连锁和第一品牌。整体围绕营销品牌的链条来一站式的服务。这是数据展示，不展开。
这些年，围绕品牌的建设，我们把它理解为，更通俗的一个理解，做品牌就解决四个问题，一个说和一个做，或者说说和卖。所有品牌先解决好卖什么，卖什么不是一成不变的，卖之后就解决说什么，这时候需要解决一个说和做的问题，说和做怎么说一套做一套。第三个说很重要，所以再请明星做广告就out了，你再投钱找广告代言人，因为黄历已经改变了。其实所有的就理解为两个字，就是说和卖，或者四个字就解决掉。我们原先把它理解的太复杂，最后发现云里雾里干了几年，最后发现不知道干了什么事情。
