飒拉（Zara）从西班牙的拉科鲁尼亚出发，1988 年起开始国际扩张的脚步，近年来更是高速成长，不仅威胁了许多传统服饰品牌，更被称为是快速时尚的代表，虽然 Zara 本身不喜欢这个称呼，Zara 成功的要素在于设计的速度远比传统流程快速，款式数量更是惊人，更能高速上架以配合这样的优势，虽然也因此不时传出旗下设计有抄袭嫌疑，不过，亚洲许多照样翻版的盗版成衣商，从来没有一家能成为跨国品牌，Zara 显然并非全球反商及阴谋论者所贬低为的“拷贝猫”，其商业模式必有特出之处。

　　Zara 的商业模式策略之中最容易看出的，是供应链管理方式与众不同，如今全球大多数成衣业都以亚洲为主要代工基地，包括中国、越南、印度等，但是 Zara 的供应链却广布西班牙、葡萄牙、摩洛哥、土耳其等多国，其中前 3 国占 6 成产能，就近供应欧洲市场，让 Zara 以快打快策略更能发挥长处，因为当其他竞争对手的产品千里迢迢从亚洲运送过来，Zara 却能在 2~4 周内就从设计到制造到上架，并且马上视市场变化而快速反应。

　　其他竞争对手由于长途海运，顺应的发展方式是同一设计大量生产、一口气运送，不然若市场反应良好才要加码运送已经来不及，这样也造成相对应的风险，那就是万一设计不如预期受欢迎，将导致大量库存，不得不大打折扣出清的下场，Zara 由于具备生产地贴近市场的近距离优势，能够先小量试产，反应好快速追加，反应不好也仍然能很快受完，无需大打折扣或流落到畅货中心，如此一来确保了 Zara 的利润，也免除了堆积库存的仓储成本。

　　竞争对手品牌由于有需要大量销出已经大量制造的产品的压力，其顺应的商业模式是大量砸钱、大量曝光，铺天盖地的营销广告，并且全面性的向渠道铺货，确保消费者会买单，这点连同样被归类为快速时尚的 H&M 也不能免俗，大约有 4% 营收都砸在广告预算上，Zara 没有出清大量制造产品的压力下，也得以采取不重视广告的商业模式， Zara 的营销主要集中于社交营销。节省仓储与营销成本，让 Zara 得以保持平价。

　　这部分，若是其他竞争对手愿意在供应链上大搬风，也可做到，但是这还得搭配每年推出 1.2 万款新设计服饰，并能件件吸引人的大量设计功力，这就不是可以轻易模仿的了，Zara 大量设计的结果，难免出现“撞衫”巧合，或是旗下难免偶有少数设计师疑似“参考过多”的情况，而遭到许多反对者与阴谋论者攻击为抄袭，但是亚洲无数真正抄袭的“山寨”服饰厂，也并没有每年抄袭 1.2 万种设计的能力。

　　Zara 的惊人设计生产力，来自于 Zara 的整个组织结构与管理文化。过去企业主流的管理方式是“由上而下”，由层层主管往下发号施令，但随着数码时代资讯爆炸，以及知识经济时代的全新管理需求，管理知识工作者的需求与劳动工作者不同，知识工作者的工作就是思考，过去一条鞭的发号施令，只有主管在思考，形同浪费人才资源，如今新兴的想法是“由下而上”，以全面发扬知识员工的生产力，Zara 就是其中的佼佼者。

　　与其他竞争对手不同，Zara 并没有设计总监，350 人设计团队甚至没有明显的层级之分，每个人都有独立决定设计与营销的权利，每个人在设计的过程中都能出意见，这种七嘴八舌式的讨论看似没有秩序，却是彻底利用团队每个人的大脑，让团队成为“多核心运算”，快速处理大量资讯的办法，而 Zara 也搜集了大量资讯给团队参考。Zara 每两周就出货到渠道更新货架上的服饰产品，连同线上商店的销售资料，以及顾客回应资料，立即反馈给设计团队，了解哪些设计大卖、哪些滞销，立即据此改变之后几批的设计。

　　有如“多核心运算”

　　Zara CEO帕布罗·伊斯拉（Pablo Isla）表示，在 Zara，不求设计上的神奇方程序，也没有明星设计师，纯粹是在整季中顺应资料变化时时反应。商业经理人、分析师，都随时与设计师讨论销售资料，某件设计大红，设计团队就以其为基本，创造出一系列不同材质、不同纹样、不同价格的产品，以乘胜追击扩大最大总营收，最后，Zara 会提供消费者时尚的服饰。

　　2004 年以来，Zara 业绩成长 240%，H&M 则成长 180%，但 Gap 几乎零成长，更不用说二度破产的美国服饰（American Apparel），而 2016 年上半年 Gap 营收下滑，H&M 获利衰退，Zara 占三分之二业绩的母公司 Inditex 营收则成长了 11%。众多竞争对手都想抄袭 Zara 成功模式，却总是追赶不上，因为 Zara 的成功，奠基在设计团队的管理方式、汲取资讯的方式、以及供应链模式和营销模式都彼此搭配组合而成的特殊商业模式，光是抄袭其中一项没有任何作用。

　　面对数码经济时代，Zara 更谨慎顺应，减缓实体店面拓店速度，集中心力在少数旗舰店，同时大力发展线上购物，这样的策略让市场分析师忧虑成长速度将减缓，但是 Zara 并不像其他许多企业经常屈于市场压力就胡乱扩张，其谨慎顺应的做法，让它在线上购物趋势横扫许多渠道与竞争对手时，仍能业绩稳健不摇，这点在许多传统渠道遭到线上区是袭击而摇摇欲坠的时代，更显可贵。

　　Zara CEO认为，成功最关键的要素，不是媒体所集中报导的供应链管理，也拒绝快速时尚的称呼，认为这个称呼无法反映 Zara 在每件服饰的设计上所下的功夫，成功并非来自某个胜利方程序，最重要的，仍是人的因素，设计才是一切。亦即，其实关键在于设计团队的管理。

　　“由下而上”的管理哲学认为，第一线工作人员才能掌握最多资讯，在由下而上的管理方式中，上级是处于协助、协调下级的角色，有利于组织呈现最多的资讯；相对的，传统一条鞭式领导下，下级往往会隐瞒资讯，“上有政策下有对策”，因为让上级知道越多对自己越不利，于是层级一多，上级往往与实况发生严重脱节，而做出离谱的错误决策，上级为了避免这样的状况发生，又要施行种种措施刺探，而下级也必然加以反制，组织中所有人的精力都严重浪费在“上下交相贼”之上，而造成生产力低下。

　　“由下而上”的组织也有利于即时处理大量资讯，有如“多核心运算”，每个人都帮忙运算一部分，而不是把所有资料都集中到上级去思考与决策；相对的，在传统组织中，资料全都集中到上级，会造成上级被过量资讯淹没，导致决策宕机，但若资料经筛选过才上报，又会发生信息失真，或是下级可以借机“报喜不报忧”等种种隐瞒。

　　Zara 的成功，可说显示了“由下而上”思维的在知识经济时代的生产力优势。