然而，无论是请明星代言入股，还是玩转双十一，韩都衣舍都一直在努力突破“淘品牌”的想象。2014年全年，韩都衣舍旗下20个品牌一共创造了15.7亿的销售额，而赵迎光的目标则是到2020年，孵化出50个品牌，实现100亿以上的销售额，成为“中国版ZARA”。10个10亿
自两三年前起，赵迎光就将韩都衣舍的对标对象设定为有全球快时尚典范之称的ZARA，但近年摸索下来的心得却让他确信，成为中国版ZARA与ZARA的实现路径可能并不相同，“中国品牌都想成为百亿销售额的强势品牌，李宁、美斯特邦威都没能实现，在现在的环境下可能更难，但拥有几十个分别能撑起几亿到几十亿不等销售规模的品牌群体确实可实现的。
他告诉《21CBR》记者，一直以来，韩都衣舍是凭借着“款式多、更新快和性价比高”这三大特点成长起来的。但单一品牌的成长速度和空间毕竟有限，因此，经过一段时间的摸索，韩都衣舍旗下已拥有韩风系品牌群、欧美系品牌群、东方系品牌群，并计划通过自我孵化、战略收购、时尚云平台的搭建，来实现整体高速成长。
在过去的一个月里，赵迎光已经谈定了4个淘品牌，另有七八家在洽谈中。加上原有的20个品牌，2015年韩都衣舍旗下的品牌数量将超过30个。
这数量众多、被赵迎光称为“定位细分小而美”的品牌，加上明星代言人和明星投资人的加入，将以更多元化的方式向更广大的消费群体进行渗透，从而实现整体的高速成长。
说孵化、收购、云平台，似乎听起来都是一些虚无缥缈的概念。ZARA之所以能成为ZARA，是因为其以快著称，平均更新时间为两周。这就要求品牌在供应链端有着非常灵活且快速反应的控制力。
为此赵迎光设计了一套“单品全流程运营体系”，他把产品的研发人员和整个页面制作的设计导购人员，以及货品的管理人员、库存的管理人员，把他们打包，编成一个小组，一个小组在结构上是3个人，再以单款来考虑，用售罄率倒逼各个链条做单款生命周期管理。据赵迎光在2014年末的一次演讲，公司现在有约270个小组。
具体的做法是，每个季度企划中心会规划流行元素与需要的款式数量，比如“千鸟格”、“3款”。每个小组拿到数据后，根据小组路线特性设计3款不同的有千鸟格元素的衣服，并全权负责配套的页面制作、定价，预估每款的生产数量、所需流量等。
最重要是每个小组的资金额度自由支配，这个额度又与小组的销量直接挂钩，卖得越多，额度越大。本月的资金额度是上个月销售额的70%。比如上个月卖了500万元，500万元的70%是350万元，那么这个月该小组可以用350万元再去下新的订单。
配套的是一套“爆旺平滞”评价机制。韩都每隔14天会将所有款式拉通比拼销量，销量高的爆款或旺款，马上返单;相对低的平款或滞销款，马上打折促销。
小组提成根据毛利率和资金周转率来计算，因此韩都很少有统一的打折促销，而是每个小组根据商品情况做促销决策，以保证毛利率和资金周转率。如果一个小组的产品长期卖不出去，那么就会被打散重组。
而这一做法带来最直接的好处，是平均每天上新品牌近百款，在架销售的商品达5000余款，当季规划开发新品约4500款，同时售罄率还保持在95%。
赵迎光向《21CBR》记者表示，这一整套柔性供应链管控机制将在未来为更多的收购和孵化品牌服务，并最终形成在一个灵活且快速反应的供应链平台之上，大量快时尚品牌百花齐放的状态。中国版ZARA?
事实上，有做“中国版ZARA”梦想的，并不只有韩都衣舍一家。无论是去年10月在港股市场挂牌上市的拉夏贝尔，还是自导购网站起家，后转入电商领域并推出“MUA”和“首尔站”两大自有品牌的美丽说，都同样自称要做“中国版ZARA”，成为新一代的快时尚集团。
这两家无论从资本实力还是估值、流量上都略胜韩都衣舍一筹。以美丽说为例，经过四轮融资，总计募集8000万美元，而韩都则先后获得过IDG和StarVC的投资，具体数额不详;从销售业绩来看，2014年的双十一，美丽说的平台总销售额为5.7亿，而韩都衣舍则为2.79亿。
对于同样来自线上，却从流量入手一路成长起来的美丽说，赵迎光并不认同其在现阶段推出自有品牌的做法。在他看来既要做平台又要推出自有品牌的做法一定行不通。
道理很简单，平台有平台的发展思路，做好基础建设工作，为平台上更多的商家创造价值与利益，才能获得自身进一步发展的空间。而一旦由平台推出自有品牌，不仅对于公司自身来说，会分散大量的精力到供应链端上去，同时也会面临自有品牌与平台上的其他商家如何共处的问题。
更重要的是，赵迎光认为，对于消费者来说，每一个品牌都需要有一个清晰的定位，“你究竟是谁”、“你是做什么的”、“你能给我带来什么价值”。如果无法在消费者中形成清晰的印象，那么即便是有流量和资本在背后支撑着，也很难实现快速成长。
