中国零售业的集体“寒潮”波及外资百货巨头。不久前，香港I.T集团发布的最新财报显示，截止到8月31日的上半财年，I.T和老佛爷合营的北京老佛爷百货门店亏损持续扩大，达2000万港元。此前的数据显示，从2013年10月该合营门店正式投入运营，到2014年2月28日的5个月，已经亏损了1070万港元。

　　事实上，2013年开业的老佛爷西单店也是它二度进入中国市场。早在1997年，老佛爷曾在北京王府井附近的一条侧街开过一家店，不过因为亏损，该店仅维持了一年时间。

　　卷土重来，却又遭遇巨亏。有观点认为，这是由于老佛爷选址过于“偏僻”，交通不便所致。《中国经营报》记者调查发现，选址固然是一大因素，而在其背后，进入中国市场的时机、市场定位、经营模式等多重因素叠加导致了这一局面。

　　选址之弊：商场定位与商圈消费者不吻合

　　北京西单地铁站东北口出来，继续向北步行1公里多一点，便来到老佛爷百货位于西单的门店。2013年，老佛爷卷土重来，“捆绑”香港潮牌时尚集团I.T，两家分别出资50%，成立了拉法耶特百货(中国)有限公司。

　　9月份，双方合营的老佛爷西单店开张，上下六层。店内售卖的品牌超过500个，其中300多个独家品牌是老佛爷买手团队从全球采购而来，价格在数百元到上万元不等。商场一层留给了与之合作的I.T集团，后者引进了包括Yves Saint Laurent、Bottega Veneta在内的奢侈品牌，以联营模式运作。

　　11月15日，记者来到西单老佛爷商场，偌大的商场客流稀少，除了负一层的餐饮区域有些人气之外，真正购物的顾客少之又少，相比之下，距其不远的西单大悦城则客流稠密。

　　“对中国消费者而言，老佛爷属于高端百货。而西单商圈不适合高端百货经营，这已经是多少年来形成的一个规律。”商业地产专家、中国社区商业工作委员会副秘书长杜鸿告诉记者。

　　环顾老佛爷所处的西单商圈周围商场，大部分属于中端百货或者一些经营时尚商品的小商品市场，这种环境的对比让老佛爷显得有些格格不入。

　　“老佛爷客单价至少在千元以上，定位为具有一定消费者能力的群体。在西单这样一个商圈，价格显得有些‘高不可攀’。并且，在它周围有很多定位清晰，并且价格具有优势的百货商场。比如年轻人就去大悦城;喜欢时尚且价格便宜的可以去汉光百货;中老年人或者外地游客大多去西单商城。”一位百货业专家告诉记者。

　　除了定位尴尬之外，西单老佛爷交通拥堵，停车不便，这也是消费者不愿意光顾的一大原因。 “西单老佛爷位置略偏僻，如果它是集合了国际一线品牌，且价格具有优势，自然‘酒香不怕巷子深’。而现在它的商品没有达到这样一个吸引力，所以选址比较尴尬。”大中华购物中心主席助理柏文喜表示。

　　时机不佳：两次入华均踩错节点

　　没有占据地利的老佛爷，也同样没有把握住“天时”。“整个中国百货业都在走下坡路，连王府井都要开始转型做购物中心了。所以，在这样的行业背景下，亏损很正常。”安徽新百常务副总裁尤军对记者表示。

　　百货业惨淡的业绩从2013年甚至更早之前就已经埋下伏笔。已经公布2013年销售业绩的百货业41家上市公司的利润增幅呈现个位数增长——这是此前从未有过的，其中近三分之一企业利润呈现负增长，岁宝百货、人和商业跌幅分别为378%和84.97%。

　　因此，在这样的背景下进入中国市场，老佛爷可谓“生不逢时”。1997年，老佛爷第一次进入中国，当时的中国零售业刚刚起步，开架售货的大卖场在中国也是一个“新鲜事”，老佛爷因此折戟;而十多年后，老佛爷同样没能把准中国百货业的“脉搏”。

　　选错时间窗口的老佛爷百货还踏错了节奏，其在运营方面与目前流行的百货业转型模式已经格格不入。“对中国市场而言，百货业购物中心化，是一个很明显的趋势。包括百盛、王府井在内的百货企业都开始加大餐饮、娱乐以及体验休闲的业态面积，以增加对消费者的黏性，而老佛爷依然是传统百货的模式。”一位百货从业者告诉记者。

　　无法实现市场收入的老佛爷却又在成本上缺乏考量，其装修成本和人力成本要远远高于同一商圈的其他百货店，“业内人一看就知道，老佛爷在装修上面投入不菲，无论是地板还是吊顶，乃至洗手间的一些设备都下了很大的功夫。”上述百货从业者表示。

　　模式之惑：买手模式需要“接地气”

　　老佛爷的亏损颇具“中国特色”。尽管在中国市场遭遇坎坷，而在全球市场，老佛爷却增长迅猛。据《纽约时报》报道，法国家族企业老佛爷2013年的销售额为38亿欧元;而在2012年，这一数字是23亿欧元。

　　创建于1893年的巴黎老佛爷百货是全球知名高端百货品牌。对于这家老牌百货企业而言，早已超出一家百货公司的世俗意义，成为巴黎时尚文化的缩影和策源地。中国消费者对于老佛爷有一种特殊的情结，位于巴黎奥斯曼大街的老佛爷百货是除了埃菲尔铁塔之外，中国游客光顾最多的景点。到老佛爷购物，几乎已经成为中国游客到法国旅游必经的一站。

　　不过，进入中国的老佛爷却显然失去了“人心”，对于中国消费者而言，有两类商品最好卖：一种是知名的国际一线品牌，越是大众认知度高，耳熟能详的品牌越是受欢迎;另一种是款式新颖、价格实惠的商品，比如Zara、HM、优衣库等。从消费心理角度，前者关乎消费者的“面子”，后者是消费者的“里子”——这两类需求，占据了绝大部分市场份额。

　　而老佛爷看上去则两者尽失：在品牌上，并没有一线品牌带动客流，而价格也不足以吸引消费者， “老佛爷显然缺乏对中国消费者购物心理的洞察。能去老佛爷的都是高端人群，但其门店缺乏高端人群需要最多的一线品牌。”柏文喜告诉记者。

　　因此老佛爷非但没有通过所坚持的买手模式创造品牌的竞争力，甚至适得其反。“老佛爷由于是自营的买手模式。其营业员都是自己培养自己发工资，这也使得它比联营百货在人力成本上高出不少。”上述百货从业者表示。因此，也有观点指出，老佛爷的亏损是买手制模式的失败。

　　对此，尤军认为，买手模式本身没有问题，也是未来中国百货业转型出路所在，核心在于，买手模式采购的商品一定要符合消费者的需求，一定要“接地气”。

　　“买手制是未来百货业的必经之路，但一定要关注消费者的诉求。在中国市场，设计新潮、价格便宜的商品比较受欢迎。而一些精品、高端的买手制商场，消费者对价格还是比较敏感的。”尤军表示。